Potenzial: Globalisierung

Auf dem Gebiet der Fabrikplanung verfügen deutsche Planungsdienstleister zwar über spezielles Know-how, jedoch mangelt es ihnen aufgrund ihrer Größe und entsprechender fehlender Ressourcen an Möglichkeiten ihre Dienstleistungen international anzubieten. Die Bildung von Netzwerken stellt für KMU dabei eine herausragende Möglichkeit dar, ihre Kompetenzen zu bündeln, um auf internationalen Märkten aktiv zu werden. Um diesen Prozess zu unterstützen, werden im Folgenden mögliche Netzwerk-Konfigurationen vorgestellt, Chancen einer Systembündelung aus Anbietersicht aufgezeigt sowie Maßnahmen dargelegt, welche Planungsdienstleistern helfen sollen, ihre Dienstleistungen in Form eines Netzwerks international umzusetzen.

Auf nationaler und internationaler Ebene vollziehen sich in der industriellen Produktion und im Dienstleistungsbereich tiefgreifende Wandlungsprozesse. Unternehmen müssen, um wettbewerbsfähig zu sein bzw. zu bleiben, anpassungs- und entwicklungsfähig sein. Durch diese Anforderungen entstehen für Planungsdienstleister besondere Potenziale, ihr Know-how zu nutzen und weltweit als Dienstleistung anzubieten.

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) haben sich vor allem in großen Unternehmen in der Automobilbranche stark verbreitet [1]. Sie bilden unter-nehmens-spe-zifisch konfigurierte Systeme, die technische, personelle und organisatorische Me-tho-den der Produktionsorganisation opti-mal aufeinander abstimmen [2]. Die Implementierung und Aufrechterhaltung (von Bestandteilen) eines GPS erfordert einen gewissen Aufwand, bietet zugleich aber auch viele Vorteile. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (kmU) ist das Aufwand-/ Nutzenverhältnis häufig nicht bekannt. Der vorliegende Beitrag ermöglicht in diesem Zusammenhang einen Überblick, wie dieses Verhältnis unter Berück-sichtigung der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen z.B. in Bezug auf Produktionsfaktoren und der Unternehmensgrößen transparenter gemacht werden kann.

Bei der Erschließung neuer Märkte sehen sich produzierende Unternehmen zum Aufbau von Produktionskapazitäten in verschiedenen Regionen der Welt gezwungen. Obwohl derartige Aktivitäten weiterhin zunehmen, zählt die Standortauswahl bei weitem nicht zum Tagesgeschäft. Selbst seit längerem global agierende Unternehmen sehen sich sowohl in Bezug auf das Vorgehen als auch bei der methodischen Unterstützung vor eine Vielzahl von Herausforderungen gestellt. Im folgenden Beitrag wird ein Konzept zur zielgerichteten Auswahl geeigneter Standorte vorgestellt.

Im Zuge abnehmender Wertschöpfungstiefe kooperieren Unternehmen immer häufiger mit Kunden und Lieferanten. Sie erhoffen sich davon vor allem tiefere Kosten, höhere Flexibilität, verbesserte Qualität und Zeitvorteile. Eine Umfrage untersuchte folgende Fragen: Welche Bedeutung haben Kooperationen in Wertschöpfungsnetzwerken? Wie wichtig ist dabei die Kooperationsdauer? Mit welchen Partnern und in welchen Bereichen wird kooperiert? Welcher Trend besteht bei Kooperationen mit osteuropäischen und asiatischen Partnern? Welches sind die Erfolgsfaktoren und Gefahren von Kooperationen? Die Chancen ergeben sich aus langfristiger und intensiver Zusammenarbeit. Weiter müssen Global Sourcing und Local Sourcing genutzt und aufeinander abgestimmt, die Kooperationsfähigkeit gefördert und Vertrauen geschaffen werden.

Die fortschreitende Globalisierung hat zu einem Umfeld verschärfter Wettbewerbsverhältnisse geführt, in dem der Stellenwert kurzer Lieferzeiten immer größer wird. Überdies wird die Realisierung permanent kurzer Lieferzeiten durch zunehmend unregelmäßiger ausgeprägte Bedarfsverläufe erschwert. In diesem Umfeld bewähren sich bestimmte Strategien, deren Charakteristika und Anwendungsmöglichkeiten im folgenden Artikel erläutert werden.

Die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit kann sich unterschiedlich in der Wertschöpfungsstruktur eines Unternehmensnetzwerks manifestieren, sodass abhängig von der Netzwerkstruktur unterschiedliche Anforderungen an die Logistik resultieren. Die Orientierung an der gewählten globalen Produktionsstruktur stellt dabei einen geeigneten Strukturierungsansatz dar. Für eine globale Logistik bedeutet dies, dass an die Stelle vereinheitlichter logistischer Leitprinzipien eine situative Reaktion auf die spezifischen Herausforderungen der internationalen Aktivitäten eines Unternehmens zu treten hat.

Die Globalisierung zwingt weltweit agierende Unternehmen, die Produktionsstrukturen neu auszurichten. Eine wirtschaftliche Fertigung ist insbesondere dann gewährleistet, wenn es gelingt, die individuellen Stärken und Schwächen von Standorten geschickt in eine globale Produktionsstrategie zu integrieren [1]. Technologisch wenig anspruchsvolle Produktionsschritte werden bevorzugt an kostengünstige Standorte vergeben, wohingegen Schlüsselprozesse an den etablierten Produktionsstätten verbleiben. Dabei gilt es zu beachten, wie eng verwoben Produktdesign, Prozessgestaltung und Standortwahl sind. Im vorliegenden Beitrag wird eine Methodik vorgestellt, welche diese drei sich gegenseitig beeinflussenden Determinanten eines globalen Produktionsverbunds optimal aufeinander abstimmt.

Eine Umfrage in neun europä-ischen Ländern zeigt: 25 bis 50 % der Betriebe in den untersuchten westeuropäischen Ländern haben in den Jahren 2002 oder 2003 Teile Ihrer Produktion ins Ausland verlagert - wobei Deutschland hier bei weitem nicht in der Spitze liegt. In Osteuropa sind Produktionsverlagerungen noch eher selten. Produktionskosten zu senken ist immer noch das entscheidende Motiv für Produktionsverlagerungen; Faktoren wie Markterschließung, Nähe zu Großkunden oder die Sicherstellung der Lieferfähigkeit vor Ort spielen aber ebenfalls eine Rolle. Produktionsverlagerungen müssen jedoch nicht zwangsläufig eine Einbahnstraße darstellen. Je nach Land kommt auf jeden zweiten bis sechsten Verlagerer ein Rückverlagerer von Produktionskapazitäten.

Der Mangel an Fachkräften stellt forschende Unternehmen in Westeu-rpa vor neue Herausforderungen. Eine Option stellt der Aufbau neuer Forschungs- und Entwicklungskapazitäten an alternativen Standorten dar. Der Beitrag entwickelt eine Systematik, die eine Standortentscheidung für Forschung und Entwicklung im Hinblick auf die Arbeitsmarktentwicklung in potenziellen Zielländern unterstützt.