Potenzial: Globalisierung

Auf dem Gebiet der Fabrikplanung verfügen deutsche Planungsdienstleister zwar über spezielles Know-how, jedoch mangelt es ihnen aufgrund ihrer Größe und entsprechender fehlender Ressourcen an Möglichkeiten ihre Dienstleistungen international anzubieten. Die Bildung von Netzwerken stellt für KMU dabei eine herausragende Möglichkeit dar, ihre Kompetenzen zu bündeln, um auf internationalen Märkten aktiv zu werden. Um diesen Prozess zu unterstützen, werden im Folgenden mögliche Netzwerk-Konfigurationen vorgestellt, Chancen einer Systembündelung aus Anbietersicht aufgezeigt sowie Maßnahmen dargelegt, welche Planungsdienstleistern helfen sollen, ihre Dienstleistungen in Form eines Netzwerks international umzusetzen.

Auf nationaler und internationaler Ebene vollziehen sich in der industriellen Produktion und im Dienstleistungsbereich tiefgreifende Wandlungsprozesse. Unternehmen müssen, um wettbewerbsfähig zu sein bzw. zu bleiben, anpassungs- und entwicklungsfähig sein. Durch diese Anforderungen entstehen für Planungsdienstleister besondere Potenziale, ihr Know-how zu nutzen und weltweit als Dienstleistung anzubieten.

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) haben sich vor allem in großen Unternehmen in der Automobilbranche stark verbreitet [1]. Sie bilden unter-nehmens-spe-zifisch konfigurierte Systeme, die technische, personelle und organisatorische Me-tho-den der Produktionsorganisation opti-mal aufeinander abstimmen [2]. Die Implementierung und Aufrechterhaltung (von Bestandteilen) eines GPS erfordert einen gewissen Aufwand, bietet zugleich aber auch viele Vorteile. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (kmU) ist das Aufwand-/ Nutzenverhältnis häufig nicht bekannt. Der vorliegende Beitrag ermöglicht in diesem Zusammenhang einen Überblick, wie dieses Verhältnis unter Berück-sichtigung der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen z.B. in Bezug auf Produktionsfaktoren und der Unternehmensgrößen transparenter gemacht werden kann.

Bei der Erschließung neuer Märkte sehen sich produzierende Unternehmen zum Aufbau von Produktionskapazitäten in verschiedenen Regionen der Welt gezwungen. Obwohl derartige Aktivitäten weiterhin zunehmen, zählt die Standortauswahl bei weitem nicht zum Tagesgeschäft. Selbst seit längerem global agierende Unternehmen sehen sich sowohl in Bezug auf das Vorgehen als auch bei der methodischen Unterstützung vor eine Vielzahl von Herausforderungen gestellt. Im folgenden Beitrag wird ein Konzept zur zielgerichteten Auswahl geeigneter Standorte vorgestellt.

Im Zuge abnehmender Wertschöpfungstiefe kooperieren Unternehmen immer häufiger mit Kunden und Lieferanten. Sie erhoffen sich davon vor allem tiefere Kosten, höhere Flexibilität, verbesserte Qualität und Zeitvorteile. Eine Umfrage untersuchte folgende Fragen: Welche Bedeutung haben Kooperationen in Wertschöpfungsnetzwerken? Wie wichtig ist dabei die Kooperationsdauer? Mit welchen Partnern und in welchen Bereichen wird kooperiert? Welcher Trend besteht bei Kooperationen mit osteuropäischen und asiatischen Partnern? Welches sind die Erfolgsfaktoren und Gefahren von Kooperationen? Die Chancen ergeben sich aus langfristiger und intensiver Zusammenarbeit. Weiter müssen Global Sourcing und Local Sourcing genutzt und aufeinander abgestimmt, die Kooperationsfähigkeit gefördert und Vertrauen geschaffen werden.

Der Mangel an Fachkräften stellt forschende Unternehmen in Westeu-rpa vor neue Herausforderungen. Eine Option stellt der Aufbau neuer Forschungs- und Entwicklungskapazitäten an alternativen Standorten dar. Der Beitrag entwickelt eine Systematik, die eine Standortentscheidung für Forschung und Entwicklung im Hinblick auf die Arbeitsmarktentwicklung in potenziellen Zielländern unterstützt.

Der Globalisierungsprozess wird häufig mit negativen Auswirkungen auf Beschäftigung und Arbeitsmarkt in Verbindung gebracht. Es herrscht nicht selten die Meinung vor, dass Produktionsverlagerungen und Direktinvestitionen negative Arbeitsmarkteffekte haben. Es wird auch ein Verlust der industriellen Basis befürchtet. Diese Aussagen greifen jedoch zu kurz. Bei differenzierter Betrachtung zeigt sich, dass durch Nutzung der internationalen Arbeitsteilung die Globalisierung durchaus positive Wirkungen für Produktion und Arbeitsmarkt hat. Nicht die Globalisierung ist die Ursache der hohen Arbeitslosigkeit, sondern Versäumnisse der Politik.

Die Globalisierung der Produktion steht zurzeit ganz oben auf der Agenda von Entscheidungsträgern in Unternehmen. Sowohl das Wachstumspotenzial in sich gerade entwickelnden Märkten in Asien als auch das Kostenoptimierungspotenzial zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit sind immense Chancen, die keine Alternative als das aktive Aufgreifen dieser Entwicklung lassen. Dass dieser Prozess nicht ohne Risiko ist, zeigen die häufig in der Öffentlichkeit diskutierten Fehlschläge bei Verlagerungen aber auch Insolvenzen von Unternehmen, die dem globalen Wettbewerb nicht standhalten konnten.

Die fortschreitende Globalisierung hat zu einem Umfeld verschärfter Wettbewerbsverhältnisse geführt, in dem der Stellenwert kurzer Lieferzeiten immer größer wird. Überdies wird die Realisierung permanent kurzer Lieferzeiten durch zunehmend unregelmäßiger ausgeprägte Bedarfsverläufe erschwert. In diesem Umfeld bewähren sich bestimmte Strategien, deren Charakteristika und Anwendungsmöglichkeiten im folgenden Artikel erläutert werden.

Die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit kann sich unterschiedlich in der Wertschöpfungsstruktur eines Unternehmensnetzwerks manifestieren, sodass abhängig von der Netzwerkstruktur unterschiedliche Anforderungen an die Logistik resultieren. Die Orientierung an der gewählten globalen Produktionsstruktur stellt dabei einen geeigneten Strukturierungsansatz dar. Für eine globale Logistik bedeutet dies, dass an die Stelle vereinheitlichter logistischer Leitprinzipien eine situative Reaktion auf die spezifischen Herausforderungen der internationalen Aktivitäten eines Unternehmens zu treten hat.