Autor: Heiko Gebauer

Chinesische Unternehmen haben sich zu ernstzunehmenden Wettbewerbern für deutsche Unternehmen entwickelt. Erfolge von Firmen wie Lenovo, Haier, Huawei oder China International Marine Containers (CIMC) zeigen ihre Wettbewerbsstärke. Interessant ist, dass sie nicht den im Westen vorherrschenden Managementgrundsätzen folgen. Ähnlich wie japanische Unternehmen mit ihren teilweise revolutionären Managementmethoden wie Lean Management, Total Quality Management oder Kaizen zeigen chinesische Unternehmen ein anderes Wettbewerbsverhalten. Die Unkenntnis westlicher Manager darüber führt häufig zu falschen Entscheidungen, wenn es darum geht die Marktposition gegenüber den chinesischen Wettbewerbern zu behaupten oder auszubauen. Dieser Beitrag beschreibt das Wettbewerbsverhalten chinesischer Unternehmen detailliert und formuliert einzelne Empfehlungen für deutsche Unternehmen.

Ehemals stark produktorientierte Firmen diversifizieren in den Bereich der industriellen Dienstleistungen und sehen im Weg zum Lösungsanbieter das Erfolgsrezept für eine erfolgreiche Zukunft. Die häufig historisch gewachsenen Unternehmensstrukturen tragen diese Veränderungen jedoch nur begrenzt. Bestehende Strukturen müssen aufgebrochen und an der Unternehmensstrategie ausgerichtete neue Strukturen geschaffen werden um die Entwicklungen im Bereich des Dienstleistungsgeschäfts nachhaltig zu stützen. Es wird notwendig sein, Produktgeschäft und Service organisatorisch voneinander zu trennen. Solche organisatorische Veränderungen werden häufig von Konflikten und Herausforderungen begleitet, die gezielt angegangen werden müssen.

Aufgrund des intensiven Preiswettbewerbs bei den Produkten sind Industrieunternehmen gezwungen, verstärkt in den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts in China zu investieren. Dies stellt Unternehmen jedoch vor essenzielle Herausforderungen: Chinesische Unternehmen kopieren Ersatzteile. Dienstleistungskompetenzen sind kaum vorhanden. Zusätzlich erzwingen die chinesischen Kundenanforderungen an die Basisdienstleistungen hohe Investitionen in die Logistikinfrastruktur. Dieser Beitrag zeigt auf wie Unternehmen durch eine Professionalisierung des Personalmanagements, die Anpassung des Dienstleistungsangebots auf die lokalen Bedürfnisse und eine ausgereifte Logistikinfrastruktur diesen Herausforderungen begegnen können.

Die Vision der Positionierung als Dienstleister und Lösungsanbieter ist von zahlreichen Unternehmen der produzierenden Industrie formuliert worden. Viele haben ihr Dienstleistungsangebot allerdings unsystematisch aufgestockt und nur beschränkt in den Aufbau notwendiger Fähigkeiten im Dienstleistungsbereich investiert. Im Folgenden wird erklärt, wie durch eine Analyse der Kundenprozesse und Kundenbedürfnisse ein erster Entwurf für den Umfang des Dienstleistungsangebots und die dafür notwendigen Fähigkeiten erarbeitet und implementiert werden kann.

Der Beitrag beschreibt, wie produzierende Unternehmen die Potenziale von Dienstleistungen besser ausschöpfen können. Hierzu werden die Entwicklungsperspektiven für den anvisierten Ausbau der Dienstleistungen aufgezeigt und Hindernisse beim professionellen Dienstleistungsmanagement veranschaulicht. Danach werden Erfolgsfaktoren illustriert und anwendungsorientierte Gestaltungshinweise gegeben. Die zielgerichtete Gestaltung dieser Erfolgsfaktoren fördert den Professionalisierungsgrad im Dienstleistungsmanagement produzierender Unternehmen. Dieser gesteigerte Professionalisierungsgrad ermöglicht es, die Potenziale besser auszuschöpfen und Hindernisse einfacher zu überwinden.