Logistik

Nach vielfach erzielten Verbesserungen in der Produktion durch Einführung des Produktionssystems verschiebt sich der Optimierungsfokus in einer nächsten Phase auf die Versorgungsseite. Agilität wird zu einem Erfolgsfaktor der Versorgungslogistik. Dies gilt besonders vor dem Hintergrund erhöhter Anforderungen der „zweiten Lean-Welle“, globaler Versorgungsstrukturen und eines turbulenten Umfelds. Die Ausgestaltung der Versorgungslogistik beginnt am „Point of Use“, am Arbeitsplatz. Eine geglättete Wertschöpfung findet nicht nur auf dem Werksgelände statt, auch auf der Lieferanten-Seite bedarf es einer standardisierten Versorgung: Die Taktung der Lieferanten-Transporte ist die logische Fortsetzung des Produktionssystems im Sinne einer synchronen Wertschöpfung. Voraussetzung ist Logistik-Performance der Lieferanten. Eine agile Versorgungslogistik optimiert proaktiv Supply-Chain-Strukturen und -Prozesse.

Aufgrund einer zunehmenden Komplexität an Rahmenbedingungen sind viele Unternehmen gezwungen sich auf die Bildung von Netzwerken und die Sicherung von Liquidität zu konzentrieren. Darüber hinaus rücken ökologische Größen zunehmend in den Fokus des Betrachtungsbereichs. Diesen Anforderungen können Unternehmen durch eine Implementierung von SCM-Konzepten begegnen. Gleichzeitig spielt die Bestimmung des notwendigen Umfangs von Logistikdienstleistungen eine entscheidende Rolle. SCM-Konzepte bilden in Kombination mit Logistikdienstleistungen Logistikkonzepte ab. Als Unterstützung der Auswahl von Logistikkonzepten kann eine dynamische Bewertung genutzt werden. Nachfolgend wird solch ein Ansatz illustriert.

Ein immer dynamischeres und komplexeres Umfeld stellt Unternehmen gerade in logistischer Hinsicht vor große Herausforderungen. Die am Institut für Fabrikanlagen und Logistik entwickelte Kennlinientheorie ist ein anerkannter Ansatz zur Beschreibung logistischer Wirkzusammenhänge. Die Theorie stößt aber gerade im dynamischen Bereich an Grenzen. Um eine zeitnahe optimale logistische Positionierung zu ermöglichen, wird eine Methodik entwickelt, um dynamische Prozesszustände schnell und zuverlässig zu identifizieren.

Die Vision des „Internet der Dinge“ umfasst vernetzte, interagierende Objekte, die selbstständig Entscheidungen treffen. Mögliche Potenziale dieser Vision für die Automobil- und Lebensmittellogistik reichen von der Verfolgung des Warenstroms über Qualitätssicherung und Rückverfolg-barkeit von Lieferungen bis hin zur Bereitstellung vollkommen neuer Dienstleistungen und somit neuer Wertschöpfungspotenziale. Wesent-liche Elemente des „Internet der Dinge“ wie etwa Auto-Identifikationstechnologien oder Sensorik stehen bereits heute für den Einsatz in der Logistik zur Verfügung. In diesem Beitrag werden anhand von Unternehmensfallstudien die aktuellen Ausprägungen dieser Technologien in der Industrie identifiziert und Zukunftspotenziale aufgezeigt. Zu diesem Zweck wird ein Instrument vorgestellt, mit der eine Verortung des Technologieniveaus im „Internet der Dinge“ ermöglicht wird.

Prozessbezogene Informationen werden in der Automobillogistik in der Regel von jedem Akteur im eigenen System gespeichert und nur parallel zum Materialfluss an andere Unternehmen in der Lieferkette kommuniziert. Ein unternehmensübergreifender und zu jeder Zeit aktueller Informationsfluss existiert in Lieferketten de facto nicht. Für viele Anwendungsfälle ist die frühzeitige Verfügbarkeit von Daten und Informationen hinsichtlich der auf ein Unternehmen zulaufende Teile, Komponenten und Aufträge jedoch wünschenswert, um die eigene Auftragssteuerung kontinuierlich aktualisieren und optimieren zu können. Die Schaffung von Transparenz in der Lieferkette über Gewerke und Unternehmensgrenzen hinweg verspricht die Möglichkeit, einen effizienteren Materialfluss realisieren zu können. Hierzu müssen relevante Informationen bereits bei ihrer Entstehung allen Beteiligten in der Lieferkette zugängig gemacht werden. Dieser Beitrag stellt einen Ansatz vor, welche Informationen in einer ...

An der Auftragsabwicklung von Fahrzeugen auf Seehafenterminals sind verschiedene Logistikdienstleister beteiligt. Durch die unterschiedliche Ausrichtung der einzelnen Planungsmethoden an den Zielen der Logistikdienstleister wird eine ganzheitliche Prozessoptimierung entlang der Prozesskette häufig nicht erreicht. Zur Steigerung der Dienstleistungsqualität für den Kunden ist eine unternehmensübergreifende Betrachtung erforderlich. Die Schaffung von Informationstransparenz durch einen gemeinsamen Leitstand ist die Basis für die Entwicklung einer unternehmensübergreifenden Planungsmethode. Der Einfluss der vorgestellten Methode auf die Performance der gesamten Prozesskette auf einem Seehafenterminal wird untersucht sowie unter ökonomischen Gesichtspunkten bewertet.

Beschaffungsflexibilität, d.h. die Fähigkeit eines Unternehmens möglichst schnell und effizient auf veränderte Beschaffungsanforderungen reagieren zu können, ist ein wesentlicher Bestandteil einer agilen Wertschöpfungskette. Die fortschreitende Arbeitsteilung und die Aufgliederung von Wertschöpfungsprozessen zwischen Supply-Chain-Partnern verlangt eine kosten- und termingerechte Bereitstellung fremdbezogener Materialien in Fertigung und Montage und den richtigen Grad an Beschaffungsflexibilität. Die optimale Beschaffungsflexibilität eines Unternehmens wird vorwiegend durch Produktcharakteristika und die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung determiniert. Unsere Untersuchung bei 336 europäischen und amerikanischen Industrieunternehmen zeigt, dass die Beschaffungsflexibilität U-förmig mit der Supply Chain Performance korreliert ist. Dies bedeutet, dass Unternehmen, die eine hohe oder niedrige Beschaffungsflexibilität etabliert haben, eine exzellente Supply Chain Performance ...

Die logistische Leistungsfähigkeit ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für den Erfolg eines produzierenden Unternehmens. Studien belegen, dass es insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen schwer fällt, die angestrebten logistischen Ziele zu erreichen. Die Gründe hierfür liegen maßgeblich in der internen Logistik. Es besteht der Bedarf an einer Methode, die es Unternehmen ermöglicht, den individuellen Reifegrad im Bereich der Produktionslogistik zu bestimmen, die wesentlichen Stellhebel zu identifizieren und konsistente Maßnahmen zur Reifegraderhöhung einzuleiten.

Eingebettet in zentrale Planungs- und Steuerungsstrukturen wird der Informationsfluss in der Logistik größtenteils in separaten Prozessen oder Teilprozessen realisiert. Dies führt zu vermehrtem Aufwand und Verzögerungen bei der Abwicklung der logistischen Kernprozesse. Besonders trifft dies auf mobile Arbeitsprozesse, beispielsweise in der Automobillogistik, zu. Hier bieten Wearable Computing Systeme die Möglichkeit, durch Anwendung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien die Informationsgenerierung, -verteilung und -nutzung direkt in den Arbeitsprozess zu integrieren. Dadurch wird eine Entlastung des Anwenders ermöglicht, sodass sich dieser auf seine Kernaufgaben konzentrieren kann.

Eine wichtige Aufgabe des Managements ist die Optimierung des Working Capital, also jener Mittel, die in Forderungen, Lieferantenverbindlichkeiten und Beständen gebunden sind. Da die Lieferfähigkeit oftmals im Vordergrund steht, wird das gebundene Kapital nicht straff genug gemanagt, was in Abschwungphasen die Insolvenz bedeuten kann. Diesen verstecken Goldschatz können jedoch nicht nur die Finanzchefs meistern, sondern Einkauf, Produktion, Vertrieb und Rechnungswesen müssen einerseits gemeinsam an einem Strang ziehen und andererseits holistisch die gesamte Supply Chain mit einbinden, um die Cash Reserven optimal mobilisieren zu können. Es wird aufgezeigt, wie Unternehmen das Working Capital als Hebel zum Erfolg für Ihre Supply Chain einsetzen können und welche Handlungsempfehlungen sich ableiten lassen, damit sich die Zulieferketten als wahre weltumspannende Goldadern erweisen.