Autor: Stephan M. Wagner

In heutigen Supply Chains arbeiten Lieferanten und Kunden in Produktion und Entwicklung zumeist eng zusammen. Dies führt zu gegenseitigen Abhängigkeiten sowie zu Verflechtungen der Waren-, Finanz- und Informationsströme, die über eine einfache Käufer-Verkäufer-Beziehung hinausgehen. Bei der Optimierung der unternehmensübergreifenden Finanzflüsse besteht jedoch großer Nachholbedarf. Eine Optimierung der Kapital- und Prozesskosten sowie der Steuern innerhalb der Supply Chain unter Berücksichtigung der Wertschöpfungspartner ermöglicht jedoch signifikante Effizienzverbesserungen und Wettbewerbsvorteile. Kooperative Supply-Chain-Finance-Ansätze, beispielsweise im Rahmen einer Finanzierungsunterstützung, ermöglichen es darüber hinaus, erfolgskritische Lieferanten zu fördern, um diese zu strategischen Partnern aufzubauen. Der vorliegende Beitrag zeigt zudem Maßnahmen und Strategien für die Implementierung eines nachhaltig wertschaffenden Supply Chain Finance auf.

Die durch überhöhte oder ineffiziente Lagerhaltung entlang der Wertschöpfungskette verursachte Kapitalbindung raubt Unternehmen dringend benötigte Liquidität. In den vergangenen Jahren ist Days Inventory Outstanding (DIO), welche die Dauer der Kapitalbindung in Lagerbeständen wiederspiegelt, fast unverändert geblieben. Das Ergebnis unserer Untersuchung zeigt, dass Unternehmen, die einen Verantwortlichen für das Supply Chain Management dezidiert auf Führungsebene verankert haben, eine durchschnittlich 4,5 Tage kürzere DIO-Dauer gegenüber Unternehmen der gleichen Branche aufweisen. Die dadurch durchschnittlich freigesetzte Liquidität in Höhe von 92,7 Millionen US-Dollar entspricht 8,7 % der Lagerbestände und 1 % des Umsatzes und spiegelt sich in einem durchschnittlich fünf Prozentpunkte höheren Return on Capital Employed (ROCE) wieder.

Die Logistik hat sich in den letzten Jahrzehnten weitreichend verändert. Zunächst geprägt von der klassischen funktionalen Strukturierung Beschaffung - Produktion - Absatz besteht die Aufgabe der Logistik heute darin, Wertschöpfungsketten in globalen Netzwerken zu integrieren. In Zukunft wird sich die Veränderung der Anforderungen an die Logistik noch schneller vollziehen. Logistiker aus Wissenschaft und Praxis schätzen, dass die nächsten 10 Jahre so viele Neuerungen bringen werden wie die vergangenen 50 Jahre. Um mit diesem dynamischen Wandel mithalten zu können, ist das Wissen über zukünftige Entwicklungen und Trends, die die Logistik prägen werden, erfolgsentscheidend. Vier globale Entwicklungen werden aus unserer Sicht zukünftig die Planung, Koordination und Abwicklung von Warenströmen wesentlich beeinflussen: Supply Chain Risiken, Technologie, Umweltorientierung sowie geopolitische und gesellschaftsstrukturelle Veränderungen. Einerseits eröffnen diese Entwicklungen ...

Beschaffungsflexibilität, d.h. die Fähigkeit eines Unternehmens möglichst schnell und effizient auf veränderte Beschaffungsanforderungen reagieren zu können, ist ein wesentlicher Bestandteil einer agilen Wertschöpfungskette. Die fortschreitende Arbeitsteilung und die Aufgliederung von Wertschöpfungsprozessen zwischen Supply-Chain-Partnern verlangt eine kosten- und termingerechte Bereitstellung fremdbezogener Materialien in Fertigung und Montage und den richtigen Grad an Beschaffungsflexibilität. Die optimale Beschaffungsflexibilität eines Unternehmens wird vorwiegend durch Produktcharakteristika und die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung determiniert. Unsere Untersuchung bei 336 europäischen und amerikanischen Industrieunternehmen zeigt, dass die Beschaffungsflexibilität U-förmig mit der Supply Chain Performance korreliert ist. Dies bedeutet, dass Unternehmen, die eine hohe oder niedrige Beschaffungsflexibilität etabliert haben, eine exzellente Supply Chain Performance ...

Eine wichtige Aufgabe des Managements ist die Optimierung des Working Capital, also jener Mittel, die in Forderungen, Lieferantenverbindlichkeiten und Beständen gebunden sind. Da die Lieferfähigkeit oftmals im Vordergrund steht, wird das gebundene Kapital nicht straff genug gemanagt, was in Abschwungphasen die Insolvenz bedeuten kann. Diesen verstecken Goldschatz können jedoch nicht nur die Finanzchefs meistern, sondern Einkauf, Produktion, Vertrieb und Rechnungswesen müssen einerseits gemeinsam an einem Strang ziehen und andererseits holistisch die gesamte Supply Chain mit einbinden, um die Cash Reserven optimal mobilisieren zu können. Es wird aufgezeigt, wie Unternehmen das Working Capital als Hebel zum Erfolg für Ihre Supply Chain einsetzen können und welche Handlungsempfehlungen sich ableiten lassen, damit sich die Zulieferketten als wahre weltumspannende Goldadern erweisen.

Der E-Commerce wird im Reifenersatzgeschäft von Kunden als attraktiver Vertriebsweg zunehmend entdeckt und genutzt. Eine Befragung der ETH Zürich zeigt, dass Reifenhersteller bisher kaum mit eigenen Onlineplattformen im Markt agieren, obgleich die befragten Unternehmen das Wachstumspotenzial des Onlinevertriebs in den nächsten Jahren als zukunftsweisend einschätzen. Die Reifenhersteller sollten daher rasch und mit einem fundierten Vorgehen auf die spezifischen Herausforderungen des elektronischen Handels reagieren, um an dem lukrativen Geschäft dieser Vertriebsform partizipieren zu können. Eine enge Kooperation mit lokalen Reifenmonteuren ist für den Onlinevertrieb von Herstellern erfolgsentscheidend, da der Service einer professionellen Reifenmontage von Kunden als obligatorisch angesehen wird.

Der After Sales Service (ASS) hat während der letzten Jahre bei vielen Industrieunternehmen stetig an Bedeutung hinzugewonnen, da er ganz wesentlich zum Umsatz und Gewinn beitragen kann. Die Potenziale sind aber bei weitem noch nicht ausgeschöpft, weil Unternehmen bei der Umsetzung eines ASS Managements mit zahlreichen Herausforderungen und Problemen konfrontiert sind. Der Beitrag setzt hier an, indem er eine strategie- und lebenszyklusorientierte Herangehensweise an das ASS Management skizziert.