Potenzial: Dienstleistungen

Innovative Dienstleistungen stellen für Industrieunternehmen zunehmend einen kritischen Erfolgsfaktor zur Differenzierung von anderen Anbietern am Markt dar. Während das Industrial Engineering über Jahrzehnte verfeinert und optimiert wurde, werden bis heute Dienstleistungen in der Regel ohne den Einsatz geeigneter Vorgehensweisen und Software konzipiert. Fehlerhafte Dienstleis-tungsentwicklungsprozesse sind die Folge. Im Beitrag wird ein Überblick über Grundformen bereits existierender Service-Engineering-Vorgehensmodelle gegeben sowie ein generisches, IT-gestütztes Rahmenkonzept zur Konzeption dienstleistungsindividueller Entwicklungsprozesse aufgezeigt.

Die zunehmende Auswechselbarkeit der Leistungen vieler Unternehmen, eine Emanzipation der Kunden im Verhältnis zum Anbieter aufgrund des Wandels vom Verkäufer- hin zum Käufermarkt und eine Dynamisierung der Ressourcen stellt Dienstleister als auch Dienstleistungen anbietende Industrieunternehmen vor neue Herausforderungen. Das Wissen über die eigenen Fähigkeiten, die Kenntnis der Kundenbedürfnisse und die gezielte Integration in eine Servicestrategie werden zu kritischen Erfolgsfaktoren.

Wissen als strategische Ressource wird im Zusammenhang mit sich schnell wandelnden Unternehmens- und Umweltbedingungen immer wichtiger. Umso mehr beschäftigen sich innovative Dienstleistungsunternehmen damit, das vorhandene Wissen gezielt zu bündeln und optimal zu nutzen. Durch die Akkumulation von Wissen entstehen Kompetenzen, die für die Konkurrenz schwer imitierbar sind und den notwendigen Wettbewerbsvorsprung garantieren. Genau dort setzt die Methode “Learning His-tory” an. Learning Histories helfen, implizites Wissen im Unternehmen offen zu legen sowie Prozessverbesserungen und letztlich die Dienstleistungskompetenz zu stärken.

RM spielt sich in den Prozessen Marketing, Verkauf und Service ab. Basierend auf einer empirischen Studie werden die Barrieren des Produktkonfigurators für die Optimierung des Vertriebs in der Automatisierungstechnik aufgezeigt. Die größten CRM-Einsatzpotenziale liegen hier in der Optimierung des Serviceprozesses.

Innovationen und Service sind heute mehr denn je gefragt, wenn es um die Sicherung von Marktanteilen und langfristigen Kundenbeziehungen geht. Auf der Serviceseite bilden globale Netzwerke eine Herausforderung insbesondere im Bereich der Instandhaltung und Ersatzteillogistik. Oftmals liegen hier ungeahnte Potenziale zur Kostenreduzierung und Wettbewerbsdifferenzierung. Auf der anderen Seite drohen bei ungenügender Instandhaltung Betriebsunterbrechungen, Stillegungen, Fehlmengenverluste und unter Umständen Konventionalstrafen. Analytisch abgeleitete Logistikkonzepte für die Ersatzteilversorgung und E-Business-Konzepte für die proaktive Instandhaltung garantieren Herstellern die Realisierung versteckter Potenziale.

Hochwertige Investitionsgüter sind durch eine hohe Innovationsgeschwindigkeit gekennzeichnet. Die Ursache hierfür ist unter anderem der wachsende Anteil von elektronischen Komponenten und Software. Parallel zu den immer kürzer werdenden Innovationszyklen nimmt die Lebensdauer von Investitionsgütern zu. Hieraus ergeben sich neue Anforderungen für das Ersatzteilmanagement. Insbesondere die Versorgung nach Ende der Serienfertigung stellt eine zunehmend problematische Herausforderung dar. Mit dem „Lebenszyklusorientierten Ersatzteilmanagement” wird ein ganzheitlicher Lösungsansatz vorgestellt.

Viele Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, durch innovative Dienstleistungen sowohl bestehende Kunden enger an das Unternehmen zu binden als auch gänzlich neue Kundengruppen zu erschließen. Was ihnen jedoch zumeist fehlt, sind entsprechende Voraussetzungen, um neue Dienstleistungen gezielt von der Idee bis zur Marktreife zu entwickeln. In diesem Beitrag wird ein erster Ansatz zur Systematisierung der Dienstleistungsentwicklung vorgestellt, und darüber hinaus werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Entwicklung von Dienstleistungen organisatorisch gestaltet werden kann.

Maschinen- und Anlagenbauer versuchen vermehrt, sich durch produktbegleitende Dienstleistungen (DL) von der Konkurrenz abzuheben. Allerdings vollzieht sich diese Entwicklung in Deutschland nur sehr schleppend. Dabei mangelt es oft nicht an DL-Ideen oder technischen Ansätzen, sondern es fehlen methodische Hilfsmittel zur systematischen Adaption bestehender und der Entwicklung neuer Dienstleistungen. Hierfür bedarf es einer schrittweisen Erweiterung der vorhandenen Dienstleistungsinfrastruktur und der Bereitstellung erforderlicher Werkzeuge. Dies gilt insbesondere für Betreibermodelle und deren kooperativen Umsetzung in Kunden-Lieferanten-Netzwerken. In dem Verbundvorhaben INVEST-S werden zu dieser Problemstellung entsprechende Konzepte, Methoden und informationstechnische Hilfsmittel erarbeitet und prototypisch in Kooperationsnetzwerken der Investitionsgüterindustrie umgesetzt.

Im vorliegenden Artikel wird die grundsätzliche Vorgehensweise des Service Engineering am Beispiel des Teleservice erläutert. Dabei werden für die verschiedenen Schritte des Service Engineering konkrete Hilfsmittel vorgestellt und anhand praktischer Beispiele erläutert.

Für die deutsche Investitionsgüterindustrie ist der Ausbau von Serviceleistungen ein wesentlicher Faktor zur Stabilisierung des Produktgeschäfts und zur Erschließung neuer Geschäftsfelder. Da die globalen Wettbewerber technologisch deutlich aufgeholt haben und durch Lohnkostenvorteile häufig billiger anbieten können, ist die Verbindung von Produkt und Dienstleistung zu kompletten Problemlösungen für die Kunden ein Ansatz, durch den traditionelle Stärken der einheimischen Industrie neu zur Geltung gebracht werden können [1, 2, 3]. Welche Aktionsfelder dabei gezielt angegangen werden müssen, wird im folgenden dargestellt.