Wissensmanagement

Seit vielen Jahren werden technische Instrumente des Wissensmanagements auch zur Unterstützung von Projekten in Organisationen eingesetzt. Der Einsatz erfolgt oft pragmatisch, ohne die Potenziale auszuschöpfen. Spätestens mit Projektabschluss wird mühevoll erarbeitetes Wissen zu einem Projektergebnis komprimiert, das außer dem Auftraggeber kaum jemanden in der Organisation erreicht. Mit dem Vormarsch neuer Kommunikationsformen ergeben sich für den Wissensaustausch zwischen Projekten und Organisationen neue Chancen, die wir im Folgenden beschreiben.

Die Verarbeitung kundenindividueller Auftragsspezifikationen, das Handling variantenreicher Produktpaletten sowie die Bedienung eines weltweiten Markts erfordern die Optimierung wissensintensiver betrieblicher Abläufe. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) verfügen häufig über exzellente individuelle Fachkompetenzen. Ein systematisches Management des hiermit verbundenen Wissens findet hingegen kaum statt. Bestehende Lösungen zum Wissensmanagement für KMU sind funktional zu eingeschränkt, um im großen Maße zum Einsatz zu kommen. Dieser Beitrag beschreibt einen Ansatz zur Unterstützung wissensintensiver betrieblicher Abläufe, welcher sich an den Geschäftsprozessen von KMU orientiert. Durch Implementierung dieses Ansatzes kann gezielt zu einer Prozessoptimierung beigetragen werden.

Der klassische Qualitätsgedanke beinhaltet das kontinuierliche Bestreben nach Verbesserung sowie den ständigen Drang, Schwachstellen und Fehler zu suchen und zu eliminieren. Dieser Grundgedanke spiegelt sich auch im KVP-Ansatz wider. Bei der Umsetzung besteht jedoch häufig die Problematik, mit möglichst wenig Aufwand und dennoch auf eine sys-tematische Art und Weise Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Besonders schwierig gestaltet sich die Suche nach diesen Potenzialen beim Versuch, wissensintensive Geschäftsprozesse zu verbessern. Eine gezielte Kombination bisher isolierter Instrumente aus dem Qualitäts-, Geschäftsprozess- sowie Wissensmanagement ermöglicht jedoch über ein speziell entwickeltes Reifegradmodell die Schaffung eines für KMU geeigneten Rahmens, mithilfe dessen sich die Potenziale in der Wissensverarbeitung aufdecken und evolutionär im Sinne des KVP-Ansatzes aufbauen lässt. Die nachfolgenden Darstellungen zeigen die Entwicklung, die Anwendung sowie das ...

Produkte und Dienstleistungen müssen heute in immer kürzeren Zyklen neu auf den Markt gebracht werden. In Zukunft wird es noch stärker als bisher notwendig sein, digitale Methoden nicht nur bei der Produktentwicklung sondern auch in Prozess-, Produktions- und Fabrikplanungen einfließen zu lassen. Auch kleine und mittlere Unternehmen werden zur Überlebenssicherung in einer globalisierten Welt nicht mehr an der Digitalen Fabrik vorbeikommen. Die 3D-CAD-Fabrikplanung kann dabei als Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Einführung der Digitalen Fabrik gesehen werden. Diese Bedingung ist aber nach wie vor in vielen Unternehmen nicht erfüllt. Dieser Beitrag beschreibt eine Gesamtmethodik zur anforderungsgerechten Einführung der IT-gestützten 3D-CAD-Fabrikplanung, gerade auch in Bezug auf die Situation kleiner und mittlerer Betriebe.

Mit Enterprise 2.0 wird für das durch Internet-Technologien ermöglichte Wissensmanagement ein neues Leitbild propagiert. Während das Web 2.0-Leitbild auf Tools für Kommunikation, Beziehungsmanagement und Lernen in Gestalt von Weblogs, Wikis oder Social-Networking-Plattformen fokussiert war, erstreckt sich Enterprise 2.0 auch auf Strategien, Strukturen und Kulturen des Wissensmanagements und damit auf das gesamte Unternehmen. Anhand der Tiefe, Breite und Geschwindigkeit des Web 2.0-induzierten Wandels wird gezeigt, dass das Leitbild eines Blended Enterprise den existierenden Leitbildern sowohl im Hinblick auf Realistik als auch hinsichtlich der Performance überlegen ist.

Wissen als Ressource wirkungsvoll einzusetzen und die Prozesse zur Erzeugung, Verbreitung und Nutzung von Wissen zu optimieren, ist seit Jahren die Begründung für Anstrengungen zum Wissensmanagement. Dass sich in vielen Fällen die Erwartungen an entsprechende Projekte nicht erfüllt haben, kann meist auf (einen von) drei Faktoren zurückgeführt werden: (1) „Wissen“ wird mit „Daten“ gleichgesetzt und damit gründlich missverstanden, (2) Der Nutzen wird nicht klar herausgearbeitet, sondern als zwangsläufiges Ergebnis erwartet, (3) Projekte fokussieren auf ideale Konzepte und Prozesse und verfehlen somit den Kontakt zur Organisationswirklichkeit. Der Beitrag zeigt, wie diese Fehler vermieden und die Potenziale von Wissensmanagement erkannt und erschlossen werden können.

Dieser Artikel beschreibt eine Möglichkeit, einzelne Akteure und Sys-teme im Rahmen der Geschäftsprozessmodellierung prozessübergreifend in Form eines Netzwerks darzustellen und zu analysieren. Dabei wird ein Algorithmus vorgestellt, der die Umwandlung aus einzelnen Teilprozessen zu einem Gesamtbild durchführt. Anschließend werden Kennzahlen eingeführt, die die Analyse des Netzwerks erlauben. Diese Kennzahlen drücken dabei aus, welche Teile des Netzwerks und damit welche Abschnitte in den Prozessen eine starke Auslastung besitzen und welche nicht. Dadurch ist es Prozessverantwortlichen, Projektleitern, Managern oder allgemein Entscheidern möglich, die Prozesse auf global wiederkehrende Schwachstellen zu analysieren sowie Kompetenzen und Erfolgsmuster herauszufinden, um diese gezielter einzusetzen (Staffing).

Diese Ausgabe gewährt Einblicke in moderne Wissensmanagement-Strategien und analysiert Fehlerquellen bei WM-Projekten. Sie untersucht ganzheitliche Produktionssysteme in der Logistik, innovative Geschäftsprozessmodellierung sowie den Einsatz von Wearable Computing. Weitere Themen sind effiziente Produktionssysteme für Hochlohnländer, modulare Fahrzeugkonzepte und autonome Inventurroboter in Lagerhaltungssystemen.

Gegenwärtig sehen sich viele Unternehmen aufgrund von Marktveränderungen gezwungen, ihre Produkte, Produktions- und insbesondere Logistiksysteme kurzfristig anzupassen. Die notwendige Um- oder Neuplanung ist dabei ein komplexer, interdisziplinärer Prozess: Unter Nutzung von Modellen und Methoden sowie dem Erfahrungswissen der beteiligten Personen wird ein System entworfen, das zukünftigen Anforderungen gewachsen sein soll. Im Folgenden sollen daher Vorgehensmodelle aus unterschiedlichen Fachbereichen untersucht werden, um deren Eignung für die Planung intralogistischer Systeme zu bewerten. Ein weiteres Ziel ist es, Teilbereiche der Planung zu identifizieren, die einer Formalisierung des Planungswissens bedürfen. Abschließend wird ein Ansatz zur Umsetzung dieser Formalisierung vorgestellt.

Die Digitale Fabrik ist in der produzierenden Industrie eine entscheidende Grundlage für modernes Engineering. Durch die Verknüpfung aller Informationen und Daten aus den verschiedenen Phasen der Fabrikplanung wird eine effiziente und ganzheitliche Planung und laufende Verbesserung von Produkten, Prozessen und Ressourcen möglich. Allerdings verlangen veränderte Prozesse und neue Werkzeuge gegenüber der klassischen Fabrikplanung andere bzw. erweiterte Kompetenzen sowie ein kontinuierliches Lernen der involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. IT-basierte und stärker parallelisierte Planungsprozesse bedingen auch einen Wandel in der Organisation und Arbeitskultur. Dieser Beitrag untersucht, wie die Mitarbeiterqualifikation für die Digitale Fabrik unter Ausnutzung von Wissens- und Lernmanagement aussehen könnte.