Autor: Michael Reiss

Die herkömmliche Bewertung von Qualitätsrisiken führt zu einer Über- oder einer Unterschätzung der Schadenswahrscheinlichkeit und/oder des Schadensumfangs. Diese Fehleinschätzungen lassen sich vermeiden, wenn man die Qualitätsrisiken nicht als Defekte, sondern als Konflikte modelliert. Grundlage hierfür ist ein Übergang von Modellen der Leistungserstellung auf Modelle der Interaktion zwischen den beteiligten Wertschöpfungsakteuren. Hierbei sorgt die Involvierung der Kunden z. B. als Co-Producer nicht nur für mehr Kundennähe. Sie verringert auch die vom Hersteller zu tragenden Kosten, weil Risiken besser erkannt werden und ein Risk Sharing ermöglicht wird.

Zwar betonen die vorliegenden Ansätze zum proaktiven Management von Produktionssystemen durchweg die Komplexität wandlungsfähiger Produktionssysteme. Sie beinhalten jedoch keinen Baustein „systematisches Komplexitätsmanagement“. Aufbauend auf einer Spezifikation der Dimensionen und Domänen der Produktionskomplexität wird ein Rahmenkonzept für ein praxistaugliches Komplexitätsmanagement im Dienste wandlungsfähiger Produktionssysteme anhand der Leitbilder, Prinzipien und Werkzeuge entwickelt.

Das Qualitätsmanagement hat in Gestalt von Six Sigma, TQM, EFQM, Kano-Modell, Sustainable Quality Management und ISO 9000-Zertifizierung in den letzten Jahren eine Inflation von Konzepten zur performance-fokussierten Qualitätsgestaltung erlebt. Ihre Tauglichkeit müssen diese Ansätze auf mindestens drei Prüfständen beweisen: Orientierungsleistung, Realistik und Ausgewogenheit. Besser als die Mainstream-Ansätze schneidet hier ein realistisches und ausgewogenes Konzept mit hoher Orientierungsleistung ab. Den Kern dieses Balanced-Resilience-Modells bildet ein integriertes Management von Erfolgsbarrieren und Misserfolgsbarrieren des Qualitätsmanagements.

Mit Enterprise 2.0 wird für das durch Internet-Technologien ermöglichte Wissensmanagement ein neues Leitbild propagiert. Während das Web 2.0-Leitbild auf Tools für Kommunikation, Beziehungsmanagement und Lernen in Gestalt von Weblogs, Wikis oder Social-Networking-Plattformen fokussiert war, erstreckt sich Enterprise 2.0 auch auf Strategien, Strukturen und Kulturen des Wissensmanagements und damit auf das gesamte Unternehmen. Anhand der Tiefe, Breite und Geschwindigkeit des Web 2.0-induzierten Wandels wird gezeigt, dass das Leitbild eines Blended Enterprise den existierenden Leitbildern sowohl im Hinblick auf Realistik als auch hinsichtlich der Performance überlegen ist.

Innerhalb der Domäne „Kooperationsnetzwerke“ beschäftigen sich Organisationspratiker und -wissenschaftler verstärkt mit virtuellen Organisationsformen. Eine Arena in der kontroversen Auseinandersetzung mit virtuellen Strukturen wurde bislang vernachlässigt: die Abklärung des „Reinheitsgrads“ dieser Organisationsformen. In Anlehnung an medial gemischte Lernformen („blended learning“), Vertriebsformen („brick & click“) und hybride Arbeitsformen (alternierende Telearbeit) beginnt sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass „real existierende“ virtuelle Strukturen eher ein „hybrid-virtuelles“ Wesen besitzen. Der vorliegende Beitrag vermittelt einen Überblick über die unterschiedlichen Konstruktionsprinzipien für derartige „hybrid-virtuelle“ Strukturen und die mit ihrer Implementierung verknüpften Herausforderungen.