Strategie

Bei den Anlagenbetreibern setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Betriebskosten der beschafften Anlagen deren Anschaffungskosten häufig deutlich überschreiten und somit findet die Methode der Lebenszykluskostenbetrachtung mittels Total Cost of Ownership (TCO) zunehmend Verbreitung. Schwachstelle dieser Methode ist jedoch, dass ausschließlich Kosten erfasst werden, die innerhalb des Lebenszyklus auftreten. Der differenzierende Nutzen verschiedener Maschinen und Anlagen findet bisher keine Berücksichtigung, so dass eine ganzheitliche Bewertung nicht möglich ist. An dieser Stelle setzt ein am IFW entwickeltes Total Cost and Benefit of Ownership (TCBO)-Konzept an und erweitert die Methodik der Lebenszykluskostenbetrachtung um die Bewertung des Nutzens von Investitionen.

Der Wandel von Produzenten- zu Käufermärkten hat den Wettbewerb für Produktionsunternehmen nachhaltig verschärft. Als strategische Antwort auf diese Entwicklung sind seit dem Beginn der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts vernetzte Organisationsstrukturen betrachtet worden. Diese wurden unter Begriffen wie z.B. „Unternehmung ohne Grenzen“, Virtuelles Unternehmen bzw. Virtuelle Organisation, oder Virtuelle Fabrik analysiert. Seitdem wurden zahlreiche Konzepte und Modelle zur Unterstützung des Lebenszyklus Virtueller Organisationen - bestehend aus Initiierungs-, Operations- und Auflösungsphase - entwickelt. Ein wichtiger Aspekt bei der Gestaltung der Initiierungsphase Virtueller Organisationen ist die Strategische Planung. Diese Phase wird wesentlich durch langfristig konzipierte Netzwerke (z.B. Industrielle Cluster, Regionale Netzwerke) geprägt, die das schnelle Entstehen Virtueller Organisationen aus einem Pool von Partner-Unternehmen unterstützt. Gerade hier ist die ...

Unternehmen sind heutzutage sowohl einem zunehmend schneller werdenden produkt- als auch technologiespezifischen Veränderungsdruck ausgesetzt, auf den sie schnell und flexibel reagieren müssen. Als problematisch erweist sich dabei die Fabrik, in der die Marktleistungen erstellt werden. Diese ist aufgrund struktureller sowie räumlicher Restriktionen auf die häufigen Veränderungen meist nicht eingerichtet. Unternehmen reagieren mit der Gestaltung wandlungsfähiger Fabriken, vernachlässigen dabei aber, dass zusätzlich eine intensive Abstimmung der betroffenen Planungsabteilungen als Grundvoraussetzung gegeben sein sollte. Ein am Produktionstechnischen Zentrum Hannover (PZH) entwickelter Ansatz zur strategischen Werksentwicklung unterstützt diesen Prozess durch eine umfassende Beurteilung zukünftiger Planungsalternativen.

Unternehmen können sich angesichts sinkender Margen über die Integration von Sach- und Dienstleistungen zu einem hybriden Produkt differenzieren. Im Zentrum derartiger Leistungsbündel steht der Nutzungsverkauf (bspw. einer Maschine) verbunden mit Verfügbarkeitsgarantien oder der Betrieb komplexer Produktionsfaktoren des Kunden (bspw. einer Fertigungsstraße). Operative Effizienz ist bei hybriden Produkten eine notwendige, aber nicht mehr hinreichende Bedingung für dauerhaften Erfolg. Vielmehr liefert die Gestaltung der Interaktion mit Marktpartnern neue Ansatzpunkte für die Wertschaffung. Diese wandelt sich von einem rein transaktionalen Austausch zu einem interaktiven, relationalen Prozess mit dem Kunden. Der vorliegende Beitrag untersucht die Prozesse, die diesem Wandel zugrunde liegen.

Die Entwicklung von Wertangeboten ist der Schlüssel zur Nutzung von Wissensvorsprüngen. Ausgehend von einer wertorientierten Geschäftsarchitektur gilt es, wertbedeutsame und dauerhafte Unterscheidungsmerkmale für die eigenen Marktangebote zu entwickeln, um langfristiges Wachstum zu sichern. Die aus dem Dienstleistungssektor bekannte Integration von Kunden in die Leistungserstellung wird zunehmend mit Erfolg auch auf die Entwicklung von anderen Marktangeboten übertragen. Die mit dieser „Hybridisierung“ verbundenen Risiken sind beherrschbar, wenn sie erkannt werden.

Mehr denn je kommt es auf strategische Produkt- und Technologieplanung an. Basis dafür ist die Antizipation von Entwicklungen von Märkten und Technologien. Der Beitrag zeigt auf, wie neue Technologien aufgegriffen und zu schlüssigen Technologiestrategien verknüpft werden können. Diese verhelfen den Unternehmen zur Weiterentwicklung des Produktprogramms und zur vorteilhaften Positionierung im Wettbewerb von morgen. Mit einem durchgängigen Beispiel aus der Automobil-Lichttechnik wird die hohe Praktikabilität der Methodik unterstrichen.

Die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch Betriebsorganisation bedarf einer permanenten Planungsbereitschaft, die sich durch den Einsatz von Methoden auszeichnet, die dem heutigen komplexen und schnelllebigen Unternehmensumfeld gerecht werden. Modellgestützte Methoden schaffen für Unternehmen und Verbunde Transparenz in komplexen Netzwerken. Wettbewerbsvorteile einzelner Unternehmen und ganzer Netze im globalen Kontext können so realisiert werden. Die Vision einer Modellierungsfabrik, in der im industriellen Maßstab effektiv Modelle und Instrumente erzeugt werden können, sowie Konzepte zu deren langfristigen Nutzung tragen zur Verbesserung der Betriebsorganisation durch modellgestützte Methoden bei. Die schnelle und preiswerte Verfügbarkeit macht den Methodeneinsatz attraktiv und die erhöhte Planungssicherheit schafft Wettbewerbsvorteile.

Ein zunehmender internationaler Wettbewerb zwingt deutsche Industrieunternehmen dazu, ständig neue Differenzierungspotenziale für die erfolgreiche Abgrenzung von der Konkurrenz zu erschließen. Immer häufiger werden dazu neben Produkt-innovationen auch Dienstleistungs-angebote genutzt, die gemeinsam mit dem Sachprodukt ein hybrides Leistungsbündel formen. Erst die Kombination verschiedener Dienstleistungen zu einem Portfolio ermög-licht ein erfolgreiches Dienstleistungsangebot. Bei seiner Gestaltung muss daher systematisch vorgegangen werden, um ein sowohl den Fähigkeiten des Anbieters angepasstes als auch bedarfsgerechtes Dienstleistungsangebot zusammenzustellen. Allerdings wird dieser Aspekt der Dienstleistungsplanung auf strategischer Ebene bis heute nicht durchgängig systematisch unterstützt.

Auf nationaler und internationaler Ebene vollziehen sich in der industriellen Produktion und im Dienstleistungsbereich tiefgreifende Wandlungsprozesse. Unternehmen müssen, um wettbewerbsfähig zu sein bzw. zu bleiben, anpassungs- und entwicklungsfähig sein. Durch diese Anforderungen entstehen für Planungsdienstleister besondere Potenziale, ihr Know-how zu nutzen und weltweit als Dienstleistung anzubieten.

Der Anlauf von Anlagen der Produktion und Logistik in einem Produktionssystem ist in ein übergeordnetes Anlaufmanagement eingebettet, das die vielen Anlaufarten in einem Wertschöpfungsnetzwerk in Bezug auf Produkte, Prozesse und Anlagen effizient planen, steuern und koordinieren muss. Planungsunsicherheiten und vielfältige Störeinflüsse erhöhen den Aufwand für den Anlagenhersteller erheblich, führen oft zu Verzögerungen, teilweise zu verspäteten Anläufen, binden den Anlagenhersteller länger als geplant vor Ort und erfordern daher ein ganzheitliches und integriertes Anlaufmanagement. So wird es möglich, den Anlauf zu beschleunigen und die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.