Logistik

Produktions- und Logistiknetzwerke zeichnen sich durch eine ständig wachsende Komplexität aus und sind heutzutage mehr denn je gezwungen, sich schnell an sich dynamisch verändernde Märkte anzupassen. Diese und weitere Faktoren erschweren eine unternehmensübergreifende Produktionsplanung und -steuerung dieser Netzwerke enorm. Ein neuer, viel versprechender Ansatz ist die Ausnutzung von Synchronisationsphänomenen in solchen dynamischen Systemen. Dabei soll erreicht werden, die Produktion der einzelnen Unternehmen in den Netzwerken nach technisch-physikalischen Gesichtspunkten zu synchronisieren und dadurch das Gesamtnetzwerk effizienter und produktiver zu gestalten.

Der Einsatz von Transpondern in der Automobillogistik beschränkt sich derzeit noch auf relative wenige Anwendungen in zumeist geschlossenen Kreisläufen. Die Ursachen dafür liegen insbesondere in den hohen Systemkosten, der unzureichenden Standardisierung sowie der noch nicht ausgereiften Technik. Die Autoren haben die Einsatzmöglichkeiten von Transpondern in der Automobillogistik am Beispiel eines idealisierten Automobil-Terminals der Firma E.H.Harms Automobile-Logistics untersucht. Zunächst werden Verbesserungspotenziale für die bestehenden Prozessabläufe aufgezeigt. Darauf aufbauend werden alternative Lösungsszenarien vorgestellt, im Rahmen einer Nutzwertanalyse miteinander verglichen und ein möglicher Weg zu einem positiven Kosten-/Nutzen-Verhältnis identifiziert.

Zur Planung und Steuerung logistischer Prozesse auf Automobil-Terminals werden heute in der Regel zentrale Logistiksysteme eingesetzt, welche den hohen Anforderungen an eine flexible Auftragsabwicklung aufgrund zunehmender Dynamik und Komplexität häufig nicht gerecht werden. So wird insbesondere der Fahrzeugdurchlauf auf einem Automobil-Terminal von der Anlieferung über die Einlagerung bis hin zur technischen Aufbereitung und Auslieferung zum Autohändler zentral geplant und gesteuert. Durch Einführung von Selbststeuerungsmechanismen sollen die Fahrzeuge in die Lage versetzt werden, ihren Weg durch das Logistiknetzwerk gemäß ihren eigenen Zielsetzungen selbst zu bestimmen. Im Rahmen dieses Beitrags sollen zunächst Ansätze zur Selbststeuerung dargelegt und darauf aufbauend Verbesserungspotenziale durch die Etablierung selbststeuernder logistischer Prozesse in der Automobillogistik am Beispiel der Firma E. H. Harms Auto-Terminal-Hamburg untersucht werden.

Die Investitionszurückhaltung im Bereich hochwertiger Investitionsgüter führt zu einer Verlängerung der Produktlebenszyklen. Damit einhergehend steigt die Nachfrage nach Serviceleistungen und Ersatzteilen, die zur Instandhaltung dieser Güter benötigt werden. Für die Anbieter bedeutet dies Chance und Herausforderung zugleich: Einerseits lassen sich mit ertragsstarken After-Sales-Angeboten die Rückgänge im Neugeschäft kompensieren, andererseits fordert das komplexe After-Sales-Geschäft den Auf- und Ausbau einer effizienten Serviceorganisation, die im Bedarfsfall Supportleistungen und Ersatzteile entsprechend vereinbarter Servicelevels zur Verfügung stellt.

Logistikdienstleister wollen nicht nur wachsen, sondern auch ein profitables Geschäft mit den für ihre Kunden erbrachten Leistungen betreiben. Angesichts der konjunkturellen Schwäche seit September 2001 ist das kein leichtes Unterfangen. Jedoch sind konjunkturbedingte Probleme oft Anlass für Industrie- und Handelsunternehmen, über das eigene Kerngeschäft nachzudenken. Nicht selten erfolgt dabei auch ein Outsourcen logistischer Dienstleistungen. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie Logistikdienstleister daran teilhaben und mehr Wertschöpfung für den Kunden und für sich selbst generieren können.

Das Aufkommen von Internettechnologien hat zu einem tiefgreifenden Wandel von Lieferketten geführt. Insbesondere für Logistikdienstleister ergeben sich durch das Angebot informationsbasierter Dienstleistungen neue Umsatzträger und neue Rollen in Lieferketten. E-Logistik ist in der Lage, die Transaktionskosten in Lieferketten zu senken und erhöht so die Bereitschaft zum Outsourcing. Die Fähigkeit, sich nahtlos in Kundenprozesse zu integrieren - auch Collaboration-Fähigkeit genannt - ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor in der Outsourcing-Industrie. Auch in diesem Bereich tritt E-Logistik als innovationstreibende Kraft hervor. Dieser Beitrag diskutiert die Potenziale und Herausforderungen von E-Logistik-Initiativen und Collaboration für Logistikdienstleister und ihre Kunden und strukturiert die Gestaltungsfelder von Collaboration in Form einer Umsetzungsmethodik.

Vermehrt erhoffen sich Unternehmen, Kostendegressionseffekte durch die Abkehr von der In-House-Logistik erzielen zu können. Der freie Wettbewerb unter den Logistikdienstleitern soll dazu beitragen, bisher nicht zugängliche Optimierungs-potenziale zu erschließen. Gleichzeitig können leistungs-bezogene Abrechnungsmodelle dazu beitragen, die ehemals fixen in variable Logistikkosten umzuwandeln. Aufgrund der komplexen und jeweils kundenspezifischen Logistikabläufe entziehen sich Bewertungs- und Auswahlverfahren einer Standardlösung. Das Hauptproblem besteht vor allem darin, Informationen bereitzustellen, die den erwarteten Leistungs-umfang detailliert beschreiben und leistungsbezogene Vertragspositionen ermöglichen. Die Methode der „Stückzahl- und produktbezogenen Logistikkosten“ erlaubt für mehrstufige Produkte eine exakte Quantifizierung vor der Auftragsvergabe und leistet somit einen Beitrag zur Bewältigung der beschriebenen Herausforderungen.

Innerhalb des Supply Chain Managements ist ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement zu entwickeln. Besonders vorteilhaft ist dabei die Bildung und der Einsatz einer Virtuellen Supply Chain Organisation (VISCO). Die Aufgaben des strategischen Wertschöpfungsmanagements bestehen darin, eine spezifische Organisation in der VISCO zu gestalten, moderne IuK-Technologien einzusetzen und innovative Logistiksysteme zu implementieren. Im Rahmen des operativen Wertschöpfungsmanagements sollen insbesondere die Teilpläne der beteiligten Unternehmen in der VISCO aufeinander abgestimmt werden. Dadurch kann die Effektivität und Effizienz der Leistungserstellung stark erhöht und der Unternehmenserfolg verbessert werden.

Viele in der Literatur vorzufindende Vorschläge zum Controlling der Supply Chain beziehen sich noch immer auf das Einzelunternehmen und werden der von ihnen suggerierten Aufgabe, ein Netzwerk als Ganzes zu überwachen, nicht gerecht. Der Beitrag stellt kurz Probleme vor, die einer ganzheitlichen Betrachtung bedürfen, und beschreibt ausgewählte Konzeptionen, die tatsächlich unternehmensübergreifend ausgerichtet sind. Wir schließen mit einer kritischen Betrachtung des aktuell erreichten Stands.

Visteon ist einer der größten Automobilzulieferer weltweit. Nur durch permanente Verbesserungen und Umsetzung von Innovationen ist es möglich, diese Stellung zu halten. Für Visteon bedeutet dies die konsequente Realisierung von Lean Manufacturing. Ein Kernaspekt stellt dabei eine schlanke Produktionslogistik im Sinne der Materialversorgung dar. Das Vis-teon Werk in Düren entwickelt hierzu gemeinsam mit dem Aachener Lehrstuhl für Produktionssystematik innovative Konzepte zur dynamischen Steuerung des bereichübergreifenden Materialflusses. Mit der Umsetzung des einfachen aber flexiblen Varianten-Kanban-Systems wird Düren zum Vorzeigewerk innovativer Produktionslogistik.