Proaktive Kompetenzentwicklung in der Logistiksteuerung |
Die Zukunft dynamischer Arbeitskontexte
| Zeitschrift | Industry 4.0 Science |
| Ausgabe | 41. Jahrgang, 2025, Ausgabe 4, Seite 22-28 |
| Open Access | https://doi.org/10.30844/I4SD.25.4.22 |
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Abstract
Keywords
Artikel
Wir leben in turbulenten Zeiten geprägt von geopolitischen Unwägbarkeiten, Klimaerwärmung und gesellschaftlichen Spannungen. Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, sich kontinuierlich an diese dynamischen Rahmenbedingungen anpassen und ihre Kompetenzen weiterentwickeln zu müssen. Dabei spielt der Mensch als „Wandlungsbefähiger“ [1] eine Schlüsselrolle.
Gerade die Anforderungen an die Logistik ändern sich stetig [2]. War es vor der Corona-Pandemie vor allem die Liefergeschwindigkeit [3], ist es seitdem insbesondere die Lieferzuverlässigkeit [4]. Entsprechend wandeln sich Anforderungen an die Produktionsplanung und -steuerung (PPS) [1].
Stolpersteine der Produktionsplanung und -steuerung
Mit soziotechnischen Einflüssen im Bereich der PPS hat sich bereits Wiendahl beschäftigt und sogenannte Stolpersteine der PPS identifiziert [2]. Er unterscheidet zwischen Stolpersteinen, die vorwiegend akteurs- und organisationsbezogen sind und solchen, die vorwiegend software- und funktionsbezogen auftreten (Bild 1). Für den Bezug auf den „Wandlungsbefähiger Mensch“ eignen sich die akteurs- und organisationsbezogenen Stolpersteine wie z. B. divergierende Akteursinteressen, die im Ergebnis u. a. zu nicht fundierten Entscheidungen in der Ausgestaltung der PPS führen.
Wiendahl empfiehlt zur Bewältigung dieser Stolpersteine insbesondere Logistikschulungen und ein konsequentes Veränderungsmanagement seitens des Managements [2]. Ähnlich wie andere Arbeiten zur soziotechnischen Betrachtung von Wandlungsfähigkeit [5], verfolgt der Ansatz von Wiendahl dabei aber stets nur die Situation ab dem Datum des Eintritts der Mitarbeitenden in die jeweilige Organisation. Möglichkeiten zum proaktiven Umgang mit Stolpersteinen – wie durch entsprechende Maßnahmen in der Ausbildung der Mitarbeitenden – werden nicht in Betracht gezogen. Dies ist der Ausgangspunkt des vorliegenden Beitrags, der das Praxisproblem der PPS-Stolpersteine aus der Perspektive der Kompetenzentwicklung in der Ausbildung betrachtet.
Die besondere Herausforderung in der Handhabe der beschriebenen Stolpersteine liegt u.a. darin, dass diese zum Teil systemimmanent sind und somit nicht aktiv vermieden werden können. Hier gilt es, die Fähigkeit der Mitarbeiten zu stärken, damit umzugehen, Widersprüchlichkeiten auszuhalten und trotzdem handlungsfähig zu bleiben. Andere Stolpersteine können beispielsweise durch ein ausreichendes Maß an Reflexionskompetenz ausgehebelt werden. Mit Blick auf die erwähnte proaktive Sicht auf die PPS-Stolpersteine gilt es somit, schon in der Ausbildung zukünftiger PPS-Mitarbeitender ein entsprechend breites soziotechnisches Kompetenzprofil aufzubauen, damit diese in komplexen digitalisierten Umgebungen Veränderung gestalten können.
Future Skills als Basis für Transformation
Die Grundlage für Transformation sind neben der notwendigen Fach- und Methodenkompetenz insbesondere Selbstkompetenzen wie eine ausreichende Reflexionsfähigkeit, Gestaltungswille oder Belastbarkeit. Entscheidend sind ebenso Sozialkompetenzen, wie etwa eine ausgeprägte Konflikt- und Kritikfähigkeit (Bild 2). Im Bildungsbereich spricht man hierbei von sogenannten Future Skills. Ehlers [6], bezeichnet Future Skills als Kompetenzkonstrukt mit einer besonderen inhaltlichen Profilierung. Im Kern zielen diese darauf ab, dass Menschen in dynamischen und hochemergenten Kontexten handlungsfähig bleiben. Future Skills sind wertebasiert und können mithilfe von Lernprozessen angeeignet werden.
In Unternehmen können entsprechend ausgebildete Fachkräfte wesentliche Elemente des Fortschritts sein. Allerdings bleibt für die (Weiter-)Entwicklung von Mitarbeitenden hinsichtlich des genannten Kompetenzprofils im stressigen und turbulenten Organisationsalltag oft kaum Zeit. Es wäre also sinnvoll, wenn zukünftige Mitarbeitende bereits beim Eintritt in die jeweilige Organisation über entsprechende zukunftsrelevante, überfachliche Kompetenzen – also Future Skills – verfügen würden, welche dann in der Berufspraxis kontinuierlich weiterentwickelt werden können.
Die Berufliche Hochschule Hamburg (BHH) begegnet dem Anspruch dieses besonderen Absolventen- und Absolventinnen-Profils sowohl mit der curricularen Verankerung der Future Skills als auch mit einem speziellen begleitenden Coaching-Angebot für Lernende. Das Bildungsangebot der BHH, die vierjährige studienintegrierende Ausbildung (siA) [7], verzahnt eine klassische duale Berufsausbildung mit akademischen Bachelorstudiengängen. Diese Ausbildungsform, die mittlerweile in Hamburg erprobt und praktiziert wird, bietet den Vorteil, dass die Teilnehmenden der siA-Bildungsgänge sowohl praktische Berufserfahrungen sammeln als auch einen akademischen Abschluss erwerben können.
In diesem Kontext lernen sie an drei Lernorten: Unternehmen, Berufsschule und Hochschule. Sowohl in dafür konzipierten Modulen als auch im begleitenden Coaching reflektieren die Lernenden in der siA ihre zum Teil ambivalenten Erfahrungen an den drei Lernorten ressourcen- und stärkenorientiert. Die zukünftigen Absolventen und Absolventinnen werden dabei unterstützt, ein Kompetenzprofil aufzubauen, das sie in die Lage versetzt, in dynamischen Veränderungsprozessen handlungsfähig zu bleiben. Im Folgenden wird sich auf den Bildungsgang Industrielles Management fokussiert, da dieser insbesondere industrielle wertschöpfende Prozesse und damit auch Prozesse der Produktionsplanung und -steuerung in den Blick nimmt.
Beschreibungsmodell
Ein erstes Beschreibungsmodell wird entwickelt, um den Einfluss der Vermittlung von Future Skills auf das Kompetenzprofil von Absolventen und Absolventinnen des Bildungsgangs Industrielles Management und deren Fähigkeit zum Umgang mit den in Bild 1 gezeigten Stolpersteinen der PPS einschätzen zu können.
Beschreibungsmodelle stellen empirische Erscheinungen ohne unmittelbare Analyse und Erklärung derselben dar. Sie können jedoch wertvolle Hinweise auf Auffälligkeiten in Abläufen liefern [8]. Basis des im vorliegenden Fall entwickelten Beschreibungsmodells sind empirische Untersuchungen zum „Wandlungsbefähiger Mensch“ [1] sowie zu den Stolpersteinen der PPS [2], die über eigene praktische Erfahrungen der Autoren im Aufgabenfeld der PPS miteinander deduktiv verbunden wurden. Im folgenden Bild 3 sind beispielhaft einzelne Wandlungskompetenzen aus Bild 2 aufgegriffen und als Startpunkt für ein beispielhaftes Beziehungsgeflecht mit den akteurs- und organisationsbezogenen PPS-Stolpersteinen verwendet worden.
Dieser kompetenzorientierte, deduktive Ansatz hat seine Stärke darin, dass er strategisch und präventiv ist. Durch die Definition der Kompetenzen, die für eine erfolgreiche Logistiksteuerung in einem zunehmend von Wandel geprägten Umfeld erforderlich sind, wird deutlich, welche Anforderungen an zukünftige Mitarbeitende gestellt werden. Gleichzeitig lassen sich daraus gezielt Entwicklungsmaßnahmen ableiten, um möglichen Herausforderungen durch fehlende Kompetenzen wirksam zu begegnen.
Der Austausch mit Experten und Expertinnen – ein langjähriger PPS-Referent eines Dienstleistungsbetriebs für technische Instandhaltung komplexer Investitionsgüter sowie der Geschäftsführung eines PPS-Softwareunternehmens – gibt deutliche Hinweise auf die Gültigkeit des abgeleiteten Beziehungsgeflechts. Besitzen Mitarbeitende z. B. wenig Kritik- und Konfliktfähigkeit, so wird die betreffende Person sich in solchen Situationen nicht mit der eigenen – ggf. aber richtigen – Sichtweise durchsetzen.
Das kann in der Konsequenz zu einer reduzierten Selbstwirksamkeit führen, was das eigene Selbstbild einer mangelnden Konfliktfähigkeit verstärken kann. Handelt es sich hierbei um eine Person mit großem Logistikverständnis besteht somit die Gefahr, dass im Produktionsbereich keine guten logistischen Lösungen gefunden werden. Das kann sich letztlich negativ auf die Auftragstermineinhaltung auswirken.
Dieser beschriebene Zusammenhang (und somit auch weitere Beziehungsketten aus Bild 3) hat potentiell nicht nur direkte Auswirkungen auf die logistische Leistungsfähigkeit, sondern auch indirekt Einfluss auf erforderliche Digitalisierungsprozesse. So wird ein mangelndes Logistikverständnis ebenso für mangelnde Datengrundlagen und nicht passende IT-Systeme zur PPS-Unterstützung sorgen und damit schlussendlich ebenso zu einer eingeschränkten logistischen Leistungsfähigkeit führen.
Im Beschreibungsmodell zeigt sich die besondere Relevanz für ein Kompetenzprofil, das auch in komplexen Zusammenhängen Handlungsfähigkeit ermöglicht. Im Bezug auf das Curriculum gibt es kein allgemeingültiges Set an Future Skills, das für jeden akademischen oder beruflichen Bildungsgang gleichermaßen verankert werden kann. Vielmehr ist auszuloten, welche gesellschaftlichen oder branchenspezifischen Entwicklungen welches Kompetenzprofil erfordern. Ziel sollte sein, vertieft einige zentrale Skills in den Blick zu nehmen, diese zu verankern und den Lernenden so einen Rahmen zu bieten, innerhalb dessen diese eingeübt werden können [9].
Im vorliegenden Beitrag wird der Fokus daher auf folgende Aspekte gerichtet:
- Die kritische Reflexionskompetenz
- Die Entscheidungskompetenz (umfasst die Wandlungskompetenzen Gestaltungswille, Verantwortungsbereitschaft und Kritik- und Konfliktfähigkeit aus Bild 3)
- Die Ambiguitätstoleranz (als umfassender gefassterer Begriff zur Wandlungskompetenz Belastbarkeit aus Bild 3)
Alle drei erweisen sich im Kontext von Entscheidungen in der PPS als essenziell.
Schlüssel zur Bewältigung der akteurs- und organisationsbezogenen PPS-Stolpersteine
Im Folgenden wird erläutert, wie entsprechende Kompetenzen Mitarbeitende dabei unterstützen können, ihre Handlungsfähigkeit trotz komplexer und dynamischer Rahmenbedingungen in der PPS aufrechtzuerhalten.
- Entscheidungskompetenz bedeutet, dass eine Person Situationen erkennen kann, die Entscheidungen erfordern – und bereit ist diese zu treffen und die Verantwortung dafür zu übernehmen [6]. Im Umgang mit PPS-Stolpersteinen erhöht Entscheidungskompetenz die Wahrscheinlichkeit trotz hoher Belastung ausreichend zuzuhören und zu beobachten. Sie beugt überhasteten Entscheidungen vor und führt zu sinnvoller Prioritätensetzung. In der Konsequenz führt dies zu klaren Prozessen und Schnittstellen und zu einer Vermeidung verlängerter Durchlaufzeiten.
- Reflexionskompetenz bedeutet, dass eine Person sich selbst und andere, aber auch Situationen und Sachverhalte, hinterfragen kann. Dabei erkennt und analysiert sie das eigene Verhaltens-, Denk- und Wertesystem und nimmt verschiedene Perspektiven ein. Das ermöglicht eine bewusste gedankliche Distanzierung von eigenen Erfahrungen, Handlungen, Gedanken und Gefühlen, so dass hinderliche Denk- und Verhaltensmuster hinter alternative Perspektiven und Lösungsansätze zurücktreten können [6, 11]. Im beruflichen Kontext gilt Reflexionskompetenz deshalb nicht umsonst als Schlüsselkompetenz von Professionalität [12]. Im Umgang mit PPS-Stolpersteinen erhöht kritische Reflexionskompetenz die Wahrscheinlichkeit, dass eigene Kompetenzen und Entscheidungen hinterfragt werden, Unsicherheiten eingestanden und offengelegt werden. Somit wird es möglich andere, ggf. erfahrenere Sichtweisen einzuholen und einzubeziehen, um das eigene Logistikverständnis fortlaufend zu erweitern und so z. B. Terminschwierigkeiten vorzubeugen.
- Ambiguitätstoleranz verweist auf die Art und Weise, wie eine Person die Vieldeutigkeit und Heterogenität in Situationen erkennt, versteht und einordnet. Dies bezieht sich auch auf den Umgang mit widersprüchlichen Informationen und Rollenerwartungen [6]. Personen, die über ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz verfügen, sind in der Lage, Spannungen und Widersprüche auszuhalten und die eigene Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten, was insbesondere in komplexen Entscheidungssituationen förderlich ist [13]. Im Umgang mit PPS-Stolpersteinen erhöht Ambiguitätstoleranz die Wahrscheinlichkeit, dass der Gestaltungswille und die Verantwortungsbereitschaft erhalten bleiben, obwohl es systemimmanente Stolpersteine gibt, die außerhalb der eigenen Einflussmöglichkeit liegen. Sie ermöglicht einen souveränen Umgang mit Unwägbarkeiten und beugt Überforderung und ereignisgetriebene Entscheidungen vor.
Diese drei skizzierten Future Skills werden im Bildungsgang Industrielles Management in der studienintegrierenden Ausbildung auf unterschiedliche Weise gefördert. Am Beispiel der Kompetenz Ambiguitätstoleranz wird folgend skizziert, wie dies konkret aussieht.
Die Förderung von Ambiguitätstoleranz erfolgt idealerweise in einer Lernumgebung, die eine große Nähe zur komplexen und dynamischen Arbeitswelt aufweist [13]. Hilfreich ist beispielsweise die Verzahnung aus akademischer und hochschulischer Bildung. Das begleitende Coaching in der siA öffnet den Raum, um die Erfahrungen an den drei Lernorten Betrieb, Berufsschule und Hochschule in all ihrer Komplexität und Widersprüchlichkeit wahrzunehmen und zu reflektieren.
Schon früh haben die Lernenden die Gelegenheit zu erkennen, dass Ambiguität ein selbstverständlicher Teil der Arbeitsrealität ist. Im Coaching werden sie dabei unterstützt, zu reflektieren welche Strategien und Ressourcen sie einsetzen können, um trotz allem die eigene Handlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Dies geschieht in einem methodisch-didaktischen Wechselspiel aus Theorie und praktischen Übungen, etwa der Selbstpositionierung im Riemann-Thomann-Modell, in welchen eigene Erfahrungen aus der Praxis reflektiert werden.
Ein Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf
Der hier vorgestellte Ansatz zeigt das große Potential, zukünftige potentielle PPS-Mitarbeitende bereits in deren Ausbildung auf die Bewältigung der PPS-Stolpersteine vorzubereiten, damit diese sich auch im Kontext digitalisierter PPS-Arbeitsumgebungen handlungssicher zurechtfinden.
Da es sich beim gewählten methodischen Ansatz um ein deduktives Vorgehen handelt, ist es erforderlich, die im Rahmen dieses Beitrags dargestellten Ableitungen anhand vertiefender empirischer Untersuchungen weiter zu verifizieren. So sollten die Gründe für die erläuterten Stolpersteine der PPS z. B. anhand von weiterführenden Interviews weiter bestärkt werden. Die identifizierten Zusammenhänge zur Kompensation derselben mittels der proaktiven Vermittlung überfachlicher Kompetenzen könnten somit auf dieser Basis weiter fundiert oder ggf. verfeinert werden.
Literatur
[1] Nyhuis, P.; Deuse, J.; Rehwald, J. [Hrsg.]: Wandlungsfähige Produktion – Heute für Morgen gestalten. Garbsen, 2013.[2] Wiendahl, H.H.: Auftragsmanagement der industriellen Produktion. Heidelberg, 2011.
[3] Heins, M.; Nyhuis, P.: Changeable Production Ramp-Up of Assembly Systems. In: Proceedings of CATS 08 – 2nd CIRP Conference on Assembly Technologies and Systems, Toronto, Canada, September 21 – 23, 2008.
[4] Kolf, F.: Investitionen in die Lieferketten – Amazon will wieder zuverlässiger liefern. URL: https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/e-commerce-investitionen-in-die-lieferketten-amazon-will-wieder-zuverlaessiger-liefern/28262308.html; 21.04.2022, Abrufdatum 28.04.2025.
[5] Goßmann, D.: Durch passende Mitarbeitereinbindung zum wandlungsfähigen Produktionssystem. Garbsen, 2016.
[6] Ehlers, U.: Future Skills. Lernen der Zukunft. Hochschule der Zukunft. Wiesbaden, 2020.
[7] Euler,D.; Severing, E.: Von der Durchlässigkeit zur Verzahnung. In: Euler, D., Meyer-Guckel, V. & Severing, E. (Hrsg.). Neue Wege für Studium und Berufsausbildung. Studienintegrierende Ausbildung. Essen, 2019.
[8] Nyhuis, P.; Schmidt, M.: Logistische Modelle der innerbetrieblichen Lieferkette. Berlin, 2025.
[9] Demele, U.; Schmitz, M.: Systematische Verankerung von Future Skills in curricularen Strukturebenen. Zeitschrift für Hochschulentwicklung 18 (2023) 3, S.157-173.
[10] Yu, V.; Mielke, L.: Entscheiden. Ein Workbook zur Entscheidungskompetenz. URL: https://www.uni-potsdam.de/fileadmin/projects/studium/docs/04_beratung_service/01_zsb/Entscheidung_Workbook_ZSB_Uni_Potsdam.pdf; 2023, Abrufdatum 05.05.2025.
[11] Landesinstitut für Lehrerbildung und Schulentwicklung Hamburg, Abteilung Ausbildung (Hrsg.): Reflexionskompetenz fördern. Reflexion und Reflexionskompetenz in der Lehrerbildung. Hamburg, 2018.
[12] Combe, A.; Kolbe, F.-U.: Lehrerprofessionalität: Wissen, Können, Handeln. In: W. Helsper; J. Böhme (Hrsg.): Handbuch der Schulforschung. Wiesbaden, 2004.
[13] Müller-Christ, G.; Weßling, G.: Widerspruchsbewältigung, Ambivalenz- und Ambiguitätstoleranz. Eine modellhafte Verknüpfung. In: Müller-Christ, G.; Arndt, L.; Ehnert, I. [Hrsg.]: Nachhaltigkeit und Widersprüche. Eine Managementperspektive. Münster, 2007.
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