Führung im Wandel |
Transformationale und geteilte Führung im Kontext virtueller Zusammenarbeit
| Zeitschrift | Industry 4.0 Science |
| Ausgabe | 40. Jahrgang, 2024, Ausgabe 5, Seite 107-113 |
| Open Access | https://doi.org/10.30844/I4SD.24.5.107 |
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Abstract
Keywords
Artikel
Die Bewältigung der Herausforderungen, die sich aus dem technologischen, ökologischen und demographischen Wandel ergeben, erfordert eine kontinuierliche Anpassung der Arbeitsorganisation. Technologische Entwicklungen, insbesondere Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), erweitern den Spielraum für die Arbeitsgestaltung, da sie neue Möglichkeiten der virtuellen Zusammenarbeit bieten. Der Einsatz von IKT über geografische und zeitliche Grenzen hinweg macht Arbeitsprozesse effizienter und ermöglicht mehr Flexibilität, um die Ziele von Organisationen und Beschäftigten zu erreichen [1].
Durch die Möglichkeiten digitaler Zusammenarbeit und Abstimmungsformate können Unternehmen und Beschäftigte den ökologischen Fußabdruck verringern, der mit dem Pendeln zwischen Wohn- und Arbeitsort sowie mit Geschäftsreisen verbunden ist [2]. Außerdem erweitert sich in Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels der Radius, in dem Unternehmen qualifiziertes Personal rekrutieren können. Weitere Vorteile für Arbeitnehmende liegen in der größeren Flexibilität bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, was sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt [2]. Neben den aufgezeigten Vorteilen gibt es aber auch Herausforderungen, die bei virtuellen Formen der Zusammenarbeit berücksichtigt werden müssen, um den langfristigen Anforderungen an eine innovative, wirtschaftliche und menschengerechte Arbeitsgestaltung gerecht zu werden.
Zu den Herausforderungen für die Teamleitung und -mitglieder gehören die Überwindung von Kommunikationsbarrieren aufgrund fehlender persönlicher Kontakte; die Weitergabe von Wissen, insbesondere von praktischer Erfahrung, die vor allem durch informelles Lernen vermittelt wird; die Schaffung von Unternehmensloyalität sowie der Aufbau und Erhalt von vertrauensvollen Beziehungen zwischen Kolleginnen und Kollegen und insbesondere zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden [3].
Die Führung spielt eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Vorteile virtueller Teamarbeit zu nutzen und die möglichen Nachteile zu überwinden. Damit werden neue Anforderungen an die Führung gestellt, die durch geeignete Führungskonzepte erfüllt werden müssen. In den letzten Jahren wurden zahlreiche Studien durchgeführt, die die erfolgreiche Führung virtueller Teams untersucht haben [4]. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere die transformationale und die geteilte Führung eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen Führung virtueller Teams spielen [4].
Führungskräfte, die transformational führen, zeichnen sich durch ihre inspirierende, intellektuell stimulierende und rücksichtsvolle Art aus [5]. Sie geben den Teammitgliedern eine Vision vor und unterstützen sie auf der Beziehungsebene. Die positive Wirkung der transformationalen Führung in virtuellen Teams wird damit erklärt, dass sie gut auf die Herausforderungen reagiert, die in einem unsicheren und mehrdeutigen Umfeld wie dem virtuellen Kontext auftreten [6]. Neben der beziehungsorientierten Unterstützung durch transformationale Führungskräfte ist in virtuellen Teams auch eine aufgabenorientierte Führungsunterstützung erforderlich.
In diesem Zusammenhang wird diskutiert, inwieweit mehr als eine Person Unterstützung auf Aufgabenebene leisten kann [4]. Durch den Einsatz von IKT in virtuellen Teams werden die Teammitglieder durch die Informationstransparenz befähigt, sich stärker an aufgabenorientierten Führungsthemen zu beteiligen [7]. Daher wird die geteilte Führung derzeit als ein relevantes Führungskonzept für virtuelle Teams diskutiert.
Da die geteilte Führung im Vergleich zur transformationalen Führung ein relativ junges Führungskonzept ist, gibt es noch nicht genügend praktische Implikationen, wie dieses Konzept organisatorisch verankert oder gefördert werden kann. Der folgende Beitrag betrachtet empirische Befunde zur geteilten Führung in virtuellen Teams und leitet Implikationen für Organisationen ab, wie Führung Transformationen im Zuge der Virtualisierung von Teamarbeit unterstützen kann.
Geteilte Führung
Geteilte Führung (Shared Leadership) ist definiert als ein emergentes und dynamisches Teamphänomen, bei dem sich Teammitglieder gegenseitig beeinflussen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen [8]. Sie ersetzt nicht notwendigerweise die formale Führung, bei der den Führungskräften formell eine Führungsposition von der Organisation zugewiesen wird [9]. Damit unterscheidet sich die geteilte Führung von dem formalen Führungskonzept der verteilten Führung, bei dem die Führungsaufgaben ausdrücklich verschiedenen Personen innerhalb oder außerhalb des Teams zugeteilt werden [10].
Im Gegensatz dazu wird bei der geteilten Führung das Führungsverhalten von einzelnen oder allen Teammitgliedern gleichermaßen übernommen. Das Ausmaß, in dem Teammitglieder Führungsaufgaben übernehmen, kann von den situativen Umständen abhängen [11]. Führungskräfte können geteiltes Führungsverhalten in einem Team fördern, indem sie die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen und die Teammitglieder auf der Beziehungsebene unterstützen.
Geteilte Führung wird daher als vielversprechende Lösung zur Überwindung von Herausforderungen diskutiert, die durch räumliche und zeitliche Barrieren entstehen [12, 3]. Sie reduziert die Zentralisierung in der Entscheidungsfindung und ermöglicht es den Teammitgliedern, sich gegenseitig flexibler und schneller bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu unterstützen. Meta-Analysen zeigen einen generell positiven Effekt von geteilter Führung auf die Teamproduktivität [13]. Studien, die sich speziell auf virtuelle Teams konzentriert haben, weisen darauf hin, dass sich geteilte Führung positiv auf die Output-Variablen des Teams auswirkt (z. B. [14]). Es muss jedoch genauer untersucht werden, welche aufgaben- und beziehungsorientierten Führungsverhaltensweisen geteilt werden können.
Aufgabenorientiertes Führungsverhalten zielt darauf ab, Ziele durch Planung, Klärung oder Kontrolle von Aufgaben effizient und zuverlässig zu erreichen [15]. Beziehungsorientiertes Führungsverhalten umfasst die Unterstützung von Teammitgliedern, das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten und das Aussprechen von Anerkennung [15]. Des Weiteren fehlt es an empirischen Belegen dafür, wie sich geteilte Führung auf einzelne Teammitglieder auswirkt. Um Organisationen eine praktische Hilfestellung zu geben, müssen daher zwei Forschungsfragen beantwortet werden:
- Welche aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führungsverhaltensweisen werden in virtuellen Teams geteilt?
- Wie wirkt sich die geteilte Führung auf die Produktivität und Zufriedenheit der Teammitglieder aus?
Auswirkungen von geteilter Führung auf Teammitglieder
Um empirisch fundierte praktische Implikationen für eine menschengerechte Arbeitsgestaltung bei der Förderung von geteilter Führung in virtuellen Teams geben zu können, wurden die Auswirkungen von geteiltem aufgaben- und beziehungsorientierten Führungsverhalten auf die Teammitglieder untersucht.
Ergebnisse aus qualitativen Studien zeigten, dass vor allem aufgabenorientierte Führungsverhaltensweisen wie Planen, Klären, Kontrollieren und Problemlösen von den Teammitgliedern übernommen werden, während beziehungsorientierte Führungsverhaltensweisen wie Unterstützen, Befähigen und Feedback geben nur in geringem Umfang von den Teammitgliedern ausgeübt werden oder gezielt Teammitgliedern z. B. in Form eines Buddy-Konzepts zugewiesen werden [16]. In einer bereits veröffentlichten Fragebogenstudie wurden Teammitglieder virtueller Teams mit primär formalen Führungsstrukturen (n=411) befragt, inwieweit aufgaben- und beziehungsorientiertes Führungsverhalten von Teammitgliedern übernommen wird und wie sich dies auf die subjektive Produktivität und Zufriedenheit der Teammitglieder auswirkt [17].
Da frühere Forschungen darauf hinwiesen, dass die Teamaufgabenabhängigkeit einen Einfluss auf diese Beziehung haben könnte, wurde diese Variable als Moderator in der Analyse berücksichtigt [16, 11, 12]. Die Ergebnisse zeigen, dass geteilte aufgabenorientierte Führung einen signifikant positiven Einfluss auf die subjektive Produktivität der Teammitglieder und ihre Zufriedenheit mit der Führung hat, während die geteilte beziehungsorientierte Führung einen signifikant negativen Einfluss hat [17]. Ein moderierender Effekt der Teamaufgabenabhängigkeit konnte nicht bestätigt werden [17].
Die Ergebnisse des in Bild 1 dargestellten Strukturmodells deuten also darauf hin, dass es positiv wahrgenommen wird, wenn Teammitglieder in virtuellen Teams aufgabenorientiertes Führungsverhalten zeigen. Beziehungsorientiertes Führungsverhalten sollte jedoch im Interesse der Produktivität und der Zufriedenheit der Teammitglieder mit der Führung in der Verantwortung der Führungskraft bleiben. Es bleibt die Frage, warum Teammitglieder es positiv wahrnehmen, wenn aufgabenorientiertes Führungsverhalten geteilt wird, aber nicht, wenn beziehungsorientiertes Führungsverhalten geteilt wird.
Implikationen für die Führung in virtuellen Teams
Eine Möglichkeit, virtuelle Teamarbeit erfolgreich zu managen, könnte darin bestehen, die Zentralisierung der Entscheidungsverantwortung zu verringern, indem die Beschäftigten befähigt werden, Verantwortung für Führungsverhalten zu übernehmen. Wie die empirischen Ergebnisse zeigen, arbeiten Teams produktiv und sind zufrieden mit der Führung, wenn Teammitglieder Verantwortung für aufgabenorientiertes Führungsverhalten übernehmen.
Bild 2 visualisiert einen auf den empirischen Ergebnissen basierenden Vorschlag zur geteilten Führung in virtuellen Teams. Demnach übernehmen verschiedene Teammitglieder die Verantwortung für verschiedene aufgabenorientierte Führungsverhaltensweisen wie Aufgabenplanung, Aufgabenklärung, Problemlösung oder Kontrolle. Die formale Führungskraft, die einen transformationalen Führungsstil zeigt, unterstützt in diesem Fall nur auf der Aufgabenebene und konzentriert sich primär auf beziehungsorientierte Führungsthemen wie Unterstützen, Befähigen und Feedback geben.
Basierend auf den Ergebnissen einer Interviewstudie [16] zeigt Bild 2 auch ein Beispiel, in dem ein Teammitglied an einem anderen Bürostandort arbeitet und eine Person aus der Organisation, die am selben Standort arbeitet, als Buddy zur Unterstützung des Teammitglieds eingesetzt wird. Dies ist ein Beispiel dafür, wie sichergestellt wird, dass jedes Teammitglied so viel Unterstützung auf Beziehungsebene erhält, wie die Person diese individuell benötigt, auch wenn die Führungskraft nicht vor Ort sein kann.
Damit ein Führungskonzept, wie es in Bild 2 dargestellt ist, in der Praxis erfolgreich funktioniert, muss eine Organisation förderliche Rahmenbedingungen schaffen. Diese müssen von der Organisation intern ausgehandelt werden, insbesondere im Hinblick darauf, inwieweit sie emergente Führungskonzepte wie die geteilte Führung fördern will. Im Folgenden werden Gestaltungsimplikationen auf organisationaler Ebene, Team- und Individualebene vorgestellt, die berücksichtigt werden sollten, um einen Rahmen zu schaffen, der transformationale und geteilte Führung in virtuellen Teams bestmöglich unterstützt (Bild 3).
Implikationen auf organisationaler Ebene
Die wichtigste Implikation für die Führung in virtuellen Teams auf organisationaler Ebene, die alle anderen Implikationen beeinflusst, ist die Entwicklung einer klaren Vision. Sie bildet insbesondere die Grundlage für die erfolgreiche Förderung eines transformationalen Führungsstils in einer Organisation, der darauf beruht, dass den Mitarbeitenden eine Vision vermittelt wird, an der sie ihr Handeln ausrichten können. Die Förderung einer Organisationskultur, die eine geteilte Führung ermöglicht, sichert die beziehungsorientierte Unterstützung in transformierenden Settings. Empirische Befunde belegen die Vorteile eines transformationalen Führungsstils der Führungskraft für die geteilte Führung, da er einen positiven Einfluss auf die Ermutigung der Mitarbeitenden hat [18].
Während die empirischen Ergebnisse auf die Vorteile von geteilter Führung in virtuellen Teams hinweisen, führt die Förderung dieses Konzepts in Organisationen aufgrund seines emergenten Charakters zu einigen Herausforderungen. Eine Hauptherausforderung ist die Festlegung, wer befugt ist, bestimmte Entscheidungen zu treffen. In diesem Zusammenhang sollte die Rolle der Führungskräfte geklärt werden, insbesondere im Hinblick auf beziehungsorientiertes Führungsverhalten. Dies führt auch zu der Diskussion, ob die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen auf Teammitglieder zu einer Verflachung der Hierarchieebenen führt.
Bei der Führung virtueller Teams, bei denen beziehungsorientierte Führungsarbeit mit mehr Aufwand verbunden ist, stellt sich zudem die Frage, wie groß die Führungsspanne sein darf, damit eine Führungskraft ihre Teammitglieder erfolgreich auf der Beziehungsebene unterstützen kann.Neben der Bewertung von Hierarchieebenen und Aufgabenprofilen von Führungspositionen sollten Organisationen auch die Gestaltung unterschiedlicher Karrieremodelle reflektieren. Obwohl beispielsweise Fachwissen nicht der einzige Prädiktor für gute Führung ist, ist es in vielen (vor allem technologieorientierten) Unternehmen immer noch gängige Praxis, Mitarbeitende aufgrund ihres Fachwissens in Führungspositionen zu befördern [19].
Bei geteilter Führung werden jedoch Aufgaben, die Fachwissen erfordern, von Teammitgliedern übernommen, während die Führungskräfte in erster Linie beziehungsorientierte Führungsverantwortung tragen, so dass für Personen in Führungspositionen andere Fähigkeiten erforderlich sind. Für die Experten wiederum kann die Fachkarriere attraktiver werden als die traditionelle Führungslaufbahn. Dies erfordert jedoch auch eine Neubewertung der Vergütungs- und Belohnungssysteme sowohl für Führungskräfte als auch für Teammitglieder.
Implikationen auf Teamebene
Die Implikationen für die Führung in einem virtuellen Kontext auf organisationaler Ebene wirken sich direkt auf das Team aus. Weitere Implikationen, die für eine erfolgreiche virtuelle Teamarbeit relevant sind, sollten in Betracht gezogen werden. Um beispielsweise sicherzustellen, dass die Teammitglieder mit der Arbeit in virtuellen Teams zufrieden sind, sollten Organisationen die Teamstrukturen sorgfältig analysieren und sicherstellen, dass alle Teammitglieder beziehungsorientierte Unterstützung erhalten.
Wie die Ergebnisse der bereits erwähnten fragebogenbasierten Studie zeigen, sollte dies von der Führungskraft geleistet und nicht willkürlich von den Teammitgliedern übernommen werden [17]. Kann eine Führungskraft aufgrund örtlicher oder zeitlicher Verteilung die individuellen Bedürfnisse nicht erfüllen, sollten Lösungen wie Buddy-Konzepte oder auch verteilte Führungskonzepte diskutiert werden [16].
Um geteiltes aufgabenorientiertes Führungsverhalten in virtuellen Teams zu unterstützen, sollten Organisationen Richtlinien für selbstorganisierte Teamarbeit entwickeln, z. B. für den Prozess der Entscheidungsfindung und Dokumentation und den Einsatz von IKT und Besprechungsformaten. Gleichzeitig ist es wichtig, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Teammitglieder befähigt fühlen, aufgabenorientiertes Führungsverhalten zu übernehmen.
Implikationen auf Individualebene
Wie bereits erwähnt, sollte eine erfolgreiche Führung in virtuellen Kontexten sicherstellen, dass sich der Einzelne trotz der örtlichen und/oder zeitlichen Distanz zur Führungskraft und den Kollegen gut unterstützt fühlt. Aus diesem Grund sollte die Führungskraft die individuellen Bedürfnisse der Teammitglieder erkennen, die sich insbesondere hinsichtlich ihrer Persönlichkeit und individuellen Reife unterscheiden können.
Darüber hinaus ist es auf individueller Ebene wichtig, einzelne Führungskräfte bei der Entwicklung ihres transformationalen Führungsstils zu unterstützen, indem Organisationen Entwicklungs-, Coaching- oder Mentorenprogramme anbieten. Leitlinien für transformationale Führungskräfte wären, selbstbewusst zu handeln, ihr Vertrauen in die Mitarbeitenden zum Ausdruck zu bringen, symbolische Handlungen einzusetzen und mit gutem Beispiel voranzugehen [12]. Ebenso wichtig ist es, Ressourcen für die Entwicklung der Teammitglieder anzubieten, damit sie sich individuell entwickeln können und sich befähigt und ermutigt fühlen, aufgabenorientiertes Führungsverhalten zu übernehmen.
Zusammenfassung
Die aktuellen Veränderungen der technologischen, ökologischen und demografischen Rahmenbedingungen stellen Unternehmen vor große Herausforderungen, die von den Menschen im Unternehmen vorangetrieben werden müssen. Führung spielt daher eine zentrale Rolle bei der kontinuierlichen digital, ökonomisch und ökologisch getriebenen Transformation von Organisationen. Sie erfordert zum einen eine Vision und Ziele, die von den Führungskräften kommuniziert werden und die Beschäftigten motivieren, auch unter unsicheren Bedingungen im Sinne der gemeinsamen Ziele zu handeln.
Zum anderen bedarf es eines organisatorischen Rahmens, der den Beschäftigten Entscheidungsspielräume bietet, damit sie ihre Fähigkeiten entwickeln und sich auf der Aufgabenebene im Sinne des Ansatzes der geteilten Führung gegenseitig unterstützen können. Am Beispiel der zunehmenden virtuellen Zusammenarbeit in Organisationen wurde in diesem Artikel untersucht, wie Führung (re-)organisiert werden kann, um den Anforderungen auf organisationaler Ebene, Team- und Individualebene bei diesem Wandel gerecht zu werden. Zukünftige Studien sollten sich mit weiteren Fragen in diesem Zusammenhang befassen, insbesondere mit Einflussfaktoren und Führungskonzepten, die bei der (Re-)Organisation von Führung berücksichtigt werden sollten.
Die Studien wurden im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprojekts LUTZ durchgeführt, das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) im Rahmen des Programms „Zukunft der Arbeit“ gefördert wurde (Förderkennzeichen: 02L18B535).
Literatur
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