Potenzial: Innovation

In diesem Artikel wird der Frage nachgegangen, welche Implikationen das Innovationsmanagement für die Zukunft der Unternehmen hat. Hierzu wird ein neuer Ansatz entwickelt, der sich besonders mit dem Faktor Zeit als der bestimmenden Größe für den Erfolg einer Innovation und damit eingeschlossen auch einer Invention befasst. Das entwickelte Modell stellt auf mehreren Ebenen den gesamten Innovationsprozess, das Innovationsverhalten und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens dar. Das Gesamtmodell erlaubt es auf der Basis von vorhandenen Daten kritische Punkte im Unternehmen und im konkreten Projekt aufzuzeigen, Empfehlungen zur Optimierung auszusprechen und die Veränderungen zu bewerten.

In der aktuellen Wettbewerbssituation sind gerade kleine und mittlere Industrieunternehmen gut beraten, wenn sie ihre Kompetenzen in strategischen Netzwerken bündeln, um Größenvorteile zu realisieren, Systemleistungen anzubieten und aus der synergetischen Zusammenarbeit Innovationen zu kreieren. Gerade Innovationsnetzwerke stellen jedoch erhebliche Anforderungen an das Netzwerkmanagement. Im Rahmen dieses Beitrags sollen anhand der Systematik aus einem Leitfaden des VDI zum „Management von Innovationsnetzwerken“ die jeweiligen Managementaufgaben und die zugehörigen Erkenntnisse aus der Literatur skizziert werden. Dadurch sollen einerseits Anregungen für das Netzwerkmanagement vermittelt und andererseits ein grober Überblick über vorliegende Forschungsergebnisse riskiert werden.

Im turbulenten Umfeld müssen Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren beziehungsweise selbst Veränderungen gestalten können. Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen bestimmt entscheidend ihren Erfolg sowie ihre Überlebenswahrscheinlichkeit. Vielfach wird der Innovationsbegriff auf das Hervorbringen neuer Produkte und auf die Gestaltung und Optimierung von Fertigungstechnologien bezogen. Diese Bereiche werden durch Methoden des Innovationsmanagements unterstützt. Andere Innovationsfelder, wie organisationale Abläufe, Strukturen, Kultur und soziales Gefüge [1] werden zunehmend ebenfalls systematisch bewertet und verbessert.

Die Theorie des erfinderischen Problemlösens TRIZ bildet eine methodische Grundlage zur systematischen und zielgerichteten Bearbeitung und Generierung von Problemlösungen für technisch und technisch-wirtschaftliche Probleme. Sie unterstützt das Innovationsmanagement in verschiedener Weise von der Ideenfindung über die Alternativengenerierung und -bewertung bis hin zur Ideenumsetzung. Für diesen Zweck stellt TRIZ eine umfangreiche Sammlung von Werkzeugen bereit.

Ein Innovationsprozess nach den Prinzipien des Total Technology Development ermöglicht die systematische Nutzung vorhandenen Know-hows, um Innovationen gezielt und anforderungsgerecht zu generieren und um das Potenzial von Technologien optimal auszuwerten. Dabei wird eine spezifische Definition von Innovation als Bewertungskriterium verwendet: die Steigerung der Systemidealität. Dieses Prinzip bildet die Grundlage für die strategische Unternehmensausrichtung. Wesentliches Element ist dabei eine funktionale Systembetrachtung mit wertanalytischer Ausrichtung. Der Beitrag erläutert die theoretische Grundlage dieser neuen Managementlehre.

Um erfolgreich Produkte auf dem Markt zu platzieren, müssen Unternehmen ihre Innovationstätigkeiten effizient betreiben und kontinuierlich ihre Organisation und Strukturen sowie die Prozesse an wechselnde Anforderungen anpassen. Hierzu wird vom Fraunhofer IAO ein Vorgehen entwickelt, mit dem die Innovationsfähigkeit analysiert und Innovationstätigkeiten kontinuierlich bewertet und gesteuert werden können.

Im high-end Bereich technischer Konsumgüter wird es zunehmend schwieriger, sich mit technischen Funktionalitäten von der Konkurrenz zu differenzieren. Dies gilt insbesondere auch für das automobile Premiumsegment. Der Kunde ist nur noch bereit, mehr für eine technische Neuerung zu bezahlen, wenn er dadurch einen physisch oder emotional spürbaren Mehrwert erfährt. Bei Entwicklungszeiten von bis zu 60 Monaten zur Serienreife innovativer Systeme sowie begrenzten Ressourcen bedarf es einer Strategie zur Identifizierung derjenigen Entwicklungsprojekte, die den größten Kundennutzen versprechen. Ein solcher Strategieprozess ist zwar bei vielen Unternehmen auf oberster Ebene in Form langfristiger Unternehmensplanungen vorzufinden. Ein systematischer Strategieprozess zur Priorisierung der Entwicklungsaktivitäten ist jedoch auch auf mittleren Unternehmensebenen notwendig. Die Umsetzung eines solchen Vorgehens in einem automobilen Entwicklungsbereich zeigt Hürden und Erfolgspotenziale ...

Der Innovationsprozess lässt sich in vier Phasen gliedern. Die erste Phase, die so genannte Konzeptfindung, läuft in vielen Unternehmen unstrukturiert und zufallsbedingt ab. Studien zeigen jedoch, dass auch diese Phase klar strukturiert und methodisch gestützt werden kann. Für die Stufen der Konzeptfindungsphase, strategischen Orientierung, Ideenfindung, Ideenauswahl und Vorprojekte können spezifische Methoden und Vorgehensweisen eingesetzt werden. Im Unternehmen ist das Ideenmanagement organisatorisch zu verankern: Alle Ideen sind einer Ideensammelstelle mit einem Ideenmanager zuzuleiten, der die Ideen betreut und die Bearbeitung vorantreibt. Für die Ideenbewertung steht ihm ein bereichsübergreifend zusammengesetzter Ideenbewertungsausschuss zur Seite.

Innovationen werden heute als wichtigster Schlüssel zu Wachstum und Beschäftigung angesehen. Dabei werden überwiegend solchen Unternehmen bessere Wettbewerbs-chancen eingeräumt, die überdurchschnittlich in Forschung und Entwicklung für technologisch innovative Produkte investieren. Dieser Befund ist vielfach empirisch belegt. Es gibt aber noch weitere wachstumsträchtige Innovationsstrategien. Der Beitrag zeigt auf Basis einer Umfrage bei 1.450 Betrieben des deutschen Verarbeitenden Gewerbes, dass auch Unternehmen, die auf intelligente Produkt-Dienstleistungskombinationen oder innovative technisch-organisatorische Prozesse setzen, ihren Konkurrenten im Beschäftigungswachstum überlegen sind.

Zur Sicherung des Erfolges müssen Unternehmen in einem dynamischen Umfeld Flexibilitätspotenziale aufbauen, um zeitnah auf Entwicklungen reagieren zu können. Eine auf das Umfeld der Unternehmen abgestimmte Technologiebasis bietet erhebliche Flexibilitätspotenziale. Viele Unternehmen erarbeiten unter hohen Kosten solche Potenziale, können diese jedoch nicht dauerhaft erhalten. Ein organisational verankertes und methodisch gestütztes Technologiecontrolling unterstützt die langfristige Sicherung der technologischen Flexibilitätspotenziale.