Autor: Gunter Lay

Mehr als ein Viertel der deutschen Unternehmen setzt im Wettbewerb auf den Faktor Flexibilität. Den Kunden individuelle Lösungen anzubieten oder schnell und termintreu liefern zu können ist für viele Firmen das oberste Ziel. Damit rückt die Verbreitung organisatorischer Lösungen ins Blickfeld, die geeignet sind, die Wandlungsfähigkeit von Industriebetrieben zu unterstützen und Flexibilitätsvorsprünge zu realisieren. Gleichwohl scheinen die Möglichkeiten dieser Befähiger zur Steigerung der betrieblichen Flexibilität in der deutschen Industrie noch nicht ausgereizt. Durch die Entwicklung von auf typische Bedarfssituationen zugeschnittene Organisationskonzepte zur Verbesserung der Wandlungsfähigkeit könnte die Wettbewerbsposition weiter verbessert werden.

Mit der Nutzung zahlreicher Modernisierungsbausteine ist in Unternehmen ein komplexes System entstanden, in dem sich Einzelbausteine partiell überschneiden, unter verschiedenen Überschriften ähnliche oder gar partiell konkurrierende Ziele verfolgen. Das Instrument „Beziehungslandkarte“ erlaubt die systematische Analyse der Beziehungen zwischen existenten Bausteinen auf Inkonsistenzen und Inkompatibilitäten. In diesem Beitrag wird ein pragmatischer und auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gangbarer Ansatz dargestellt, mit dem Effizienzbarrieren durch eine bessere Verzahnung der Bausteine beseitigt werden können.

Innovationen werden heute als wichtigster Schlüssel zu Wachstum und Beschäftigung angesehen. Dabei werden überwiegend solchen Unternehmen bessere Wettbewerbs-chancen eingeräumt, die überdurchschnittlich in Forschung und Entwicklung für technologisch innovative Produkte investieren. Dieser Befund ist vielfach empirisch belegt. Es gibt aber noch weitere wachstumsträchtige Innovationsstrategien. Der Beitrag zeigt auf Basis einer Umfrage bei 1.450 Betrieben des deutschen Verarbeitenden Gewerbes, dass auch Unternehmen, die auf intelligente Produkt-Dienstleistungskombinationen oder innovative technisch-organisatorische Prozesse setzen, ihren Konkurrenten im Beschäftigungswachstum überlegen sind.

Investitionsgüterhersteller bieten ihren Kunden häufig auch produktbegleitende Dienstleistungen an, die das Produkt zur umfassenden Problemlösung machen. Mit steigender Bedeutung dieser Leistungen stellt sich die Aufgabe, die Prozesse zu ihrer Erbringung so zu optimieren, wie dies bei produktbezogenen Produktionspro-zessen gängige Praxis ist. Vorliegende Erfahrungen zeigen jedoch, dass viele Industriebetriebe ihre Dienstleis-tungen noch relativ unorganisiert erbringen. Der Beitrag skizziert ein Instrument, das die Analyse und Optimierung industrieller Serviceprozesse unterstützt.

Geschäftsbeziehungen zwischen Ausrüstern und Kunden werden nicht mehr nur durch den Kauf von Investitionsgütern geprägt - in jüngerer Zeit erhält die Gebrauchsfunktion höheres Gewicht. Dieser Übergang vom Kauf und Besitz zum Nutzungserwerb wird mit dem Begriff des Betreibermodells umschrieben. Da dieser Begriff jedoch vielschichtig ist, sollen im Folgenden mögliche Formen der Ausgestaltung von Betreibermodellen dargelegt, ers-te Erfahrungen mit Betreibermodellen vorgestellt, Einschätzungen zum künftigen Stellenwert von Betreibermodellen erörtert sowie Engpässe identifiziert werden, die einer breiteren Verwirklichung von Betreibermodellen entgegenstehen.

Für die deutsche Investitionsgüterindustrie ist der Ausbau von Serviceleistungen ein wesentlicher Faktor zur Stabilisierung des Produktgeschäfts und zur Erschließung neuer Geschäftsfelder. Da die globalen Wettbewerber technologisch deutlich aufgeholt haben und durch Lohnkostenvorteile häufig billiger anbieten können, ist die Verbindung von Produkt und Dienstleistung zu kompletten Problemlösungen für die Kunden ein Ansatz, durch den traditionelle Stärken der einheimischen Industrie neu zur Geltung gebracht werden können [1, 2, 3]. Welche Aktionsfelder dabei gezielt angegangen werden müssen, wird im folgenden dargestellt.

Die Globalisierung der Märkte stellt die deutsche Investitionsgüterindustrie vor neue Herausforderungen. Wie die Unternehmen darauf bislang reagiert haben, wird in diesem Beitrag auf der Datengrundlage der ISI-Produktionsinnovationserhebung 1999 beschrieben. Dabei wird auch darauf eingegangen, ob die KMU dieses Wirtschaftszweigs ihre traditionelle Abneigung gegenüber einer Zusammenarbeit mit anderen Firmen zurückstellen und regionale Kooperationen gezielt nutzen.