Innovation

Die frühen Innovationsphasen („Fuzzy Front End of Innovation“) gehörten bisher zu den eher weniger beachteten und empirisch analysierten Phasen des Innovationsprozesses. Schon lange vermutet man jedoch, dass diese einen erheblichen Einfluss auf den Innovationserfolg haben. Innovationsforscher der TUHH untersuchen, wie Unternehmen die frühen Innovationsphasen gestalten und ob Zusammenhänge mit dem Innovationserfolg bestehen. Die bisherigen Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Unternehmen, welche im Front End sukzessive und methodisch geleitet die markt- wie technikbezogene Unsicherheit abbauen und Innovationsprojekte interdisziplinär intensiv planen, auch erfolgreiche Innovatoren sind.

EMOTIO, ein Prinzip der interaktiven Wertschöpfung, zielt darauf ab, die Innovationskraft von produzierenden Unternehmen zu stärken, indem der Kunde systematisch in den Innovationsprozess eingebunden wird. Das Prinzip von Embedded Open Toolkits for User Innovation (EMOTIO), entwickelt am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen, besteht darin, dem Endkunden Konfigurations- und Entwicklungsspielraum in einem begrenzten Lösungsraum zu geben. Die während der Nutzungsphase entstandenen Konfigurationen und Entwicklungen werden ausgelesen, ausgewertet und ins produzierende Unternehmen zurückgekoppelt. Während Kundenkonfigurationen statis-tisch in Abhängigkeit von Kundengruppen ausgewertet und in die Serie integriert werden, werden einzelne, geniale Kundeninnovationen herausgefiltert und ebenfalls in die Entwicklung und Produktion überführt. Der Auslieferungszustand des Produkts verbessert sich dadurch sukzessiv.

Die frühen Phasen der Produkt-Innovation haben in den letzten Dekaden viel Aufmerksamkeit erhalten. Forschung und Industrie haben diverse Ansätze entwickelt um diese noch besser zu unterstützen. Gleichzeitig haben sich die technologischen Möglichkeiten zum Bereitstellen und Weiterverarbeiten von Informationen und Wissen enorm verbessert. Dieser Aufsatz diskutiert die Frage, ob - und wie - die frühen Phasen der Produkt-Innovation durch Informationstechnologie unterstützt werden können: es wird ein Überblick über Informationsobjekte in den frühen Phasen gegeben, verfügbare Standard-Software wird vorgestellt und ein Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen anhand des Software-Prototypen ILab gegeben.

Im Rahmen des Verbundprojekts „Open Innovation in Life Sciences“ (Laufzeit Mai 2008 bis April 2011) werden neuartige Innovationsstrategien in unternehmensübergreifenden Kooperationen und Allianzen von mittelständischen Unternehmen der Life Sciences Branche konzipiert und implementiert. In dieser Branche gilt es insbesondere für mittelständische Unternehmen kooperative, d.h. offene Innovationsstrategien zu entwickeln, da die Interdisziplinarität der Innovationsprozesse deutlich gestiegen ist. Erst durch Bündelung verteilten komplementären Wissens können entscheidende Innovationspotenziale erschlossen werden.

Innovationen sind wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Patente schützen Innovationen und ermöglichen Unternehmen, die Ergebnisse ihrer F&E-Aktivitäten zu verwerten. Herausgefordert wird das Patentsystem derzeit in besonderem Maße durch massenhaft auftretende Produktimitationen. Der Beitrag erläutert, inwieweit sich die Rahmenbedingungen für das strategische Patentmanagement verändert haben, und zeigt auf, wie die Praxis darauf reagieren kann.

Die Entwicklung von Wertangeboten ist der Schlüssel zur Nutzung von Wissensvorsprüngen. Ausgehend von einer wertorientierten Geschäftsarchitektur gilt es, wertbedeutsame und dauerhafte Unterscheidungsmerkmale für die eigenen Marktangebote zu entwickeln, um langfristiges Wachstum zu sichern. Die aus dem Dienstleistungssektor bekannte Integration von Kunden in die Leistungserstellung wird zunehmend mit Erfolg auch auf die Entwicklung von anderen Marktangeboten übertragen. Die mit dieser „Hybridisierung“ verbundenen Risiken sind beherrschbar, wenn sie erkannt werden.

Mehr denn je kommt es auf strategische Produkt- und Technologieplanung an. Basis dafür ist die Antizipation von Entwicklungen von Märkten und Technologien. Der Beitrag zeigt auf, wie neue Technologien aufgegriffen und zu schlüssigen Technologiestrategien verknüpft werden können. Diese verhelfen den Unternehmen zur Weiterentwicklung des Produktprogramms und zur vorteilhaften Positionierung im Wettbewerb von morgen. Mit einem durchgängigen Beispiel aus der Automobil-Lichttechnik wird die hohe Praktikabilität der Methodik unterstrichen.

Change Management und Wandlungsfähigkeit von Fabriken werden heute meist nicht in einen direkten Zusammenhang gebracht. Während das Change Management nur die Umsetzungsprozesse betrachtet, werden gerade diese bei der Planung wandlungsfähiger Fabriken vernachlässigt. Die Synthese der beiden Ansätze erlaubt eine ganzheitliche Unterstützung von Veränderungsprozessen u.a. zur Förderung von Innovationen, zum Ausbau von Mitarbeiterkompetenzen und zur vollständigen Nutzung der eingeplanten technischen, räumlichen und organisatorischen Wandlungsfähigkeit.

In diesem Artikel wird der Frage nachgegangen, welche Implikationen das Innovationsmanagement für die Zukunft der Unternehmen hat. Hierzu wird ein neuer Ansatz entwickelt, der sich besonders mit dem Faktor Zeit als der bestimmenden Größe für den Erfolg einer Innovation und damit eingeschlossen auch einer Invention befasst. Das entwickelte Modell stellt auf mehreren Ebenen den gesamten Innovationsprozess, das Innovationsverhalten und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens dar. Das Gesamtmodell erlaubt es auf der Basis von vorhandenen Daten kritische Punkte im Unternehmen und im konkreten Projekt aufzuzeigen, Empfehlungen zur Optimierung auszusprechen und die Veränderungen zu bewerten.

In der aktuellen Wettbewerbssituation sind gerade kleine und mittlere Industrieunternehmen gut beraten, wenn sie ihre Kompetenzen in strategischen Netzwerken bündeln, um Größenvorteile zu realisieren, Systemleistungen anzubieten und aus der synergetischen Zusammenarbeit Innovationen zu kreieren. Gerade Innovationsnetzwerke stellen jedoch erhebliche Anforderungen an das Netzwerkmanagement. Im Rahmen dieses Beitrags sollen anhand der Systematik aus einem Leitfaden des VDI zum „Management von Innovationsnetzwerken“ die jeweiligen Managementaufgaben und die zugehörigen Erkenntnisse aus der Literatur skizziert werden. Dadurch sollen einerseits Anregungen für das Netzwerkmanagement vermittelt und andererseits ein grober Überblick über vorliegende Forschungsergebnisse riskiert werden.