Führung

Die aktuelle Wettbewerbssituation können viele Unternehmen nur schwer allein bewältigen: Einzelne Unternehmen erzielen nur noch geringe Kosteneinsparungen mit der Ausschöpfung interner Rationalisierungspotenziale. Kooperationen in Netzwerken bieten dagegen viele Möglichkeiten, erfolgreich Effizienz steigernde Synergieeffekte zu nutzen. Die beteiligten Unternehmen können sich dabei verstärkt auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und alle anderen Funktionen kooperativ mit Partnerunternehmen erbringen. Diese Entwicklung betrifft sowohl Großunternehmen als auch den Mittelstand. Während für große Unternehmen das Outsourcing Routine ist, haben mittelständische Unternehmen Probleme damit. Diesen Unternehmen fehlen oft die notwendige Erfahrung sowie die Instrumente zur Beurteilung des Outsourcing. Dieser Beitrag will auf die Probleme hinweisen, die mit Outsourcing im Mittelstand zusammenhängen und einen Lösungsweg aufzeigen.

Innerhalb der Domäne „Kooperationsnetzwerke“ beschäftigen sich Organisationspratiker und -wissenschaftler verstärkt mit virtuellen Organisationsformen. Eine Arena in der kontroversen Auseinandersetzung mit virtuellen Strukturen wurde bislang vernachlässigt: die Abklärung des „Reinheitsgrads“ dieser Organisationsformen. In Anlehnung an medial gemischte Lernformen („blended learning“), Vertriebsformen („brick & click“) und hybride Arbeitsformen (alternierende Telearbeit) beginnt sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass „real existierende“ virtuelle Strukturen eher ein „hybrid-virtuelles“ Wesen besitzen. Der vorliegende Beitrag vermittelt einen Überblick über die unterschiedlichen Konstruktionsprinzipien für derartige „hybrid-virtuelle“ Strukturen und die mit ihrer Implementierung verknüpften Herausforderungen.

Für bereits kooperierende Unternehmen stellt sich häufig die Frage, welche potenziellen Kooperationsaktivitäten unter den gegebenen Rahmenbedingungen erschlossen werden können und wie diese zu bewerten sind. Für die Identifikation und Bewertung bestehender Kooperationspotenziale gibt es nach Kenntnis der Autoren keine strukturierte und validierte Vorgehensweise. Dies erfolgt in der Regel durch eine subjektive Einschätzung von Kooperationsexperten, die in hohem Maß von den Erfahrungen der beteiligten Personen abhängt. Im vorliegenden Beitrag wird daher eine Methode vorgestellt, die eine strukturierte und valide Identifikation von Kooperationspotenziale in bereits bestehenden zwischenbetrieblichen Beziehungen ermöglicht.

In der Vergangenheit wurden Kostenminimierungen hauptsächlich an einzelnen Standorten erzielt, zum Beispiel durch moderne Fertigungstechnik. Die Veränderung der Produktionslandschaft von Inselproduktionen zu global verknüpften Produktionsnetzwerken und Supply Chains erfordert in Zukunft aber ein verstärktes Augenmerk auf die Effizienz der Netzwerke zwischen mehreren Standorten. Somit rücken logistische Hebel zur gesamtheitlichen Kostenoptimierung der Netzwerke mehr in den Vordergrund. Für einige Unternehmen kann dies den Einsatz von „Logistik der Zukunft“ bedeuten, für viele Unternehmen bedeutet es jedoch zunächst, in Zukunft auf den aktuellen Stand der Logistik-Technologie und zu Best-Practice-Prozessen aufzuschließen.

Zentrale Planung und Steuerung werden durch die hohe dynamische und strukturelle Komplexität in heutigen logistischen Systemen erheblich erschwert. Um eine stärker dezentrale und autonome Steuerung zu ermöglichen, ist Kommunikation zwischen den Elementen eines logistischen Netzes zur Bereitstellung der Information zwingend erforderlich. In diesem Beitrag wird die Modellierung der Kommunikation zwischen den beteiligten Komponenten beschrieben. Die Modellierung beinhaltet sowohl Quelle und Ziel der Information, als auch Datenmenge, Häufigkeit, Dienstgüte und den möglichen Zeitpunkt der Übertragung für eine sinnvolle Nutzung der Information. Unter Berücksichtigung des Modells wird die technische Realisierbarkeit mit heutigen und zukünftigen Systemen zur Kommunikation untersucht.

Unternehmen müssen aufgrund vielfältiger Gründe ihre Geschäftsprozesse beschleunigen und verbessern; die verwendeten Informations- und Kommunikationssysteme sind dazu unter Beachtung der Interaktion mit Mitarbeitern, Anwendungen und Partnern zu gestalten. Dies gilt insbesondere für die Phasen der Geschäftsprozesse, in denen der weitere Verlauf der Prozesse durch menschliche Interaktion entscheidend beeinflusst wird. Die in den Geschäftsprozessen eingebundenen Mitarbeiter sind dafür durch eine kontextsensitive Informationsbereitstellung zu unterstützen. Eine Möglichkeit dieser Unterstützung durch neue Information Computing Technologies (ICT) wird in diesem Beitrag am Beispiel des Geschäftsprozesses einer Kundenreklamation dargestellt.

Das Aufkommen von Internettechnologien hat zu einem tiefgreifenden Wandel von Lieferketten geführt. Insbesondere für Logistikdienstleister ergeben sich durch das Angebot informationsbasierter Dienstleistungen neue Umsatzträger und neue Rollen in Lieferketten. E-Logistik ist in der Lage, die Transaktionskosten in Lieferketten zu senken und erhöht so die Bereitschaft zum Outsourcing. Die Fähigkeit, sich nahtlos in Kundenprozesse zu integrieren - auch Collaboration-Fähigkeit genannt - ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor in der Outsourcing-Industrie. Auch in diesem Bereich tritt E-Logistik als innovationstreibende Kraft hervor. Dieser Beitrag diskutiert die Potenziale und Herausforderungen von E-Logistik-Initiativen und Collaboration für Logistikdienstleister und ihre Kunden und strukturiert die Gestaltungsfelder von Collaboration in Form einer Umsetzungsmethodik.

Ein wesentlicher Treiber für die Teilnahme von Unternehmen an Kooperationen lässt sich durch das Phänomen des E-Business charakterisieren. Gestiegene Anforderungen an Lieferanten bzgl. Flexibilität, Kosten und Qualität verlangen flexible Möglichkeiten zur Beteiligung in ständig neuen Kooperationen. Das in diesem Beitrag erläuterte Modellkonzept soll die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen unterstützen, indem Partnerschaft fördernde Mittlerdienste zwischen kooperierenden Einheiten eingesetzt werden.

Aufgrund steigender und sich schnell ändernder Anforderungen an Unternehmen verkürzen sich die Rekonfigurationszyklen in der Produktion stetig. Der temporäre Charakter von Produktionssystemen, ein Anstieg der Komplexität sowie eine steigende Zahl inner- und zwischenbetrieblicher Kooperationen sind logische Folgen dieser Entwicklung. Die Abwicklung der Produktion als Projekt ist ein Erfolg versprechender Ansatz zur Bewältigung der hieraus resultierenden Anforderungen. Der Beitrag führt das Konzept der projektorientierten Produktion ein und beschreibt eine Vorgehensweise zur kooperativen Planung und Gestaltung modularer Produktionssysteme mithilfe von 3D-Planungsräumen.

„Instandhaltung“ ist ein großer Markt. Nach geschätztem Jahresaufwand in allen Arten von Unternehmen kann etwa von 150 Mrd. Euro in Deutschland ausgegangen werden. Insbesondere auf dem Sektor der Unternehmensinstandhaltung sind dem Autor in nahezu 30 Jahren Organisationspraxis die unterschiedlichsten Ausprägungen als die „einzig richtigen“ dargelegt worden, wobei gravierende Fehler durch alle Branchen sich immer wiederholen. Hier einige typische Beispiele.