Führung

Zunehmende Konkurrenz, neue Technologien und globale Märkte zwingen die Unternehmen, immer schneller und marktnäher zu handeln, und führen zwangsläufig zu einer Veränderung der Organisation und der Unternehmenskultur. Die starren, funktionsorientierten Organisationsformen haben ausgedient und werden in zunehmendem Maße durch flexible, projekt-orientiert-temporäre oder gar virtuelle Formen ersetzt. Die Zusammenarbeit ändert sich dabei rasch je nach Anforderung. Es können die unterschiedlichsten Mitarbeiter, Firmenteile oder auch verschiedene Firmen lokal oder über Netz für eine bestimmte Zeit ein virtuelles Team oder eine virtuelle Firma bilden. Für diese grundlegend veränderte Arbeitswelt stellen die Unternehmen völlig neue Anforderungen an ihre Mitarbeiter und an die entsprechenden Formen der Zusammenarbeit. In diesem Beitrag sollen diese Anforderungen näher beleuchtet und Ideen für mögliche zukünftige Lösungsansätze aufgezeigt werden.

Beim Design unbemannter Fluggeräte (UAVs) wird der Schwer­punkt technologischer Entwicklungen auf das eigentliche Vehikel und dessen Automations­funk­tionen gelegt. Dies geschieht häufig ohne dabei zu berücksichtigen, dass es sich letztlich nicht um un­be­mann­te Systeme handelt, sondern stets ein Mensch in die Wirkungsschleife der Flugführung, wenn auch nicht an Bord, eingebunden ist. Aus der bemannten Luftfahrt sind seit längerem Probleme bekannt, die beim Zusammenwirken von Mensch und komplexer Automation auftreten. Ausgehend von einer mehr auf den Menschen fokussierten Sichtweise, stellt dieser Beitrag den Ansatz der kognitiven und kooperativen Automation vor, der es ermöglicht, derartige Prob­leme zu mindern. Statt eines hierarchischen wird damit ein part­ner­schaftliches Zusammenwirken von Mensch und komplexer Automation er­mög­licht. Erste Anwendungen dieses Ansatzes wurden bereits prototypisch entwickelt und damit experimentell das Konzept validiert.

Vor dem Hintergrund sich schnell ändernder Anforderungen einer globalisierten Wirtschaft ist die flexible Anpassungsfähigkeit eine der Herausforderungen bei der Planung und Steuerung von Prozessen in der Produktions- und Transportlogistik. Ein vielversprechender Ansatz sowohl zur Reduzierung der Komplexität, als auch zur flexiblen Behandlung dynamischer Prozesse in der Logistik besteht in ihrer Selbststeuerung [2]. Statt einer zentralen Steuerung zielt dieses Paradigma darauf ab, die einzelnen logistischen Objekte mit der notwendigen Intelligenz für eine dezentrale Steuerung auszustatten. Hierzu werden Softwareagenten eingesetzt, die als Repräsentanten von Logistikobjekten in deren Auftrag handeln. Ein prominentes Beispiel sind Seecontainer, die nach ihrer Ankunft im Zielhafen die Disposition im Containernachlauf selbstständig vornehmen. Da alle notwendigen Informationen lokal vorhanden sind, kann schnell und flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse, wie beispielsweise ...

Die europäische Wirtschaft steht zu Beginn des 21. Jahrhunderts vor Herausforderungen bisher unbekannter Dimensionen. Die fortschreitende Globalisierung der Weltwirtschaft ist mit einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck für europäische Unternehmen verbunden. Der Artikel soll aus Sicht der Arbeitswissenschaft und Organisation einen Beitrag leis-ten, um diesen Herausforderungen des globalen Wettbewerbs zumindest in Teilbereichen zukunftsorientiert begegnen zu können.

Die steigende Individualisierung der Kundenbedürfnisse und die dadurch verursachte Erhöhung der Variantenvielfalt von Produkten führen zu einer Erhöhung der Komplexität in nahezu allen Unternehmensprozessen. Kunden werden durch neue Produkte in zum Teil neuen Märkten bedient und so mancher noch so individuelle Kundenwunsch wird auch noch berücksichtigt. Über die Zeit steigt die Produktkomplexität in den angestammten Geschäftsfeldern immer mehr und wird fast unüberschaubar. Es werden Vorgehensweisen notwendig, die wirtschaftliche von nicht wirtschaftlichen Varianten unterscheiden können und für eine nachhaltige Sicherung einer optimalen Variantenvielfalt sorgen.

Effiziente Umsetzungen technischer Produktänderungen verlangen produzierenden Unternehmen neben einer zielgerichteten Vorgehensweise insbesondere eine effektive Nutzung bereits existierenden Wissens aus vorherigen Produktänderungen ab. Häufig werden Änderungen durch Befolgung standardisierter Geschäftsprozesse realisiert, die mittels der in der Praxis üblichen Workflow-Management-Systeme überwacht und dokumentiert werden. Der durch diese Systeme entstehende Verwaltungsaufwand ist nicht selten ein Grund für die verspätete Umsetzung technischer Änderungen und stellt die Möglichkeit einer gezielten Wissensnutzung stark in Frage. Der Organisation der Personenkreise, die letztendlich die Änderung umsetzen, wird jedoch all zu oft jedoch keine Beachtung geschenkt, wobei gerade durch die Entwicklung neuer Ansätze in diesem Bereich die beschriebenen Lücken geschlossen werden könnten.

Eine Entwicklungsabteilung, die international über ein paar Standorte verteilt ist - das ist heute bei Global Playern aller Branchen keine Seltenheit. Doch eine solche Organisation kann nicht selten zu Verzögerungen führen, etwa wenn ad hoc Abstimmungen durchzuführen oder umgehend Entscheidungen zu treffen sind. Hier haben sich webbasierte Unternehmensportale mit synchronen und asynchronen Kommunikationsfunktionen bewährt. Im Rahmen einer serviceorientierten Architektur stellen sie übergreifende Geschäftsprozesse nicht nur nachvollziehbar dar. Sondern bieten mit so genannten „Collaboration Services“ darüber hinaus Teams und Mitarbeitern Tools an, die eine standortübergreifende Zusammenarbeit wesentlich erleichtern.

In diesem Artikel wird der Frage nachgegangen, welche Implikationen das Innovationsmanagement für die Zukunft der Unternehmen hat. Hierzu wird ein neuer Ansatz entwickelt, der sich besonders mit dem Faktor Zeit als der bestimmenden Größe für den Erfolg einer Innovation und damit eingeschlossen auch einer Invention befasst. Das entwickelte Modell stellt auf mehreren Ebenen den gesamten Innovationsprozess, das Innovationsverhalten und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens dar. Das Gesamtmodell erlaubt es auf der Basis von vorhandenen Daten kritische Punkte im Unternehmen und im konkreten Projekt aufzuzeigen, Empfehlungen zur Optimierung auszusprechen und die Veränderungen zu bewerten.

Innerhalb der Domäne „Kooperationsnetzwerke“ beschäftigen sich Organisationspratiker und -wissenschaftler verstärkt mit virtuellen Organisationsformen. Eine Arena in der kontroversen Auseinandersetzung mit virtuellen Strukturen wurde bislang vernachlässigt: die Abklärung des „Reinheitsgrads“ dieser Organisationsformen. In Anlehnung an medial gemischte Lernformen („blended learning“), Vertriebsformen („brick & click“) und hybride Arbeitsformen (alternierende Telearbeit) beginnt sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass „real existierende“ virtuelle Strukturen eher ein „hybrid-virtuelles“ Wesen besitzen. Der vorliegende Beitrag vermittelt einen Überblick über die unterschiedlichen Konstruktionsprinzipien für derartige „hybrid-virtuelle“ Strukturen und die mit ihrer Implementierung verknüpften Herausforderungen.

Für bereits kooperierende Unternehmen stellt sich häufig die Frage, welche potenziellen Kooperationsaktivitäten unter den gegebenen Rahmenbedingungen erschlossen werden können und wie diese zu bewerten sind. Für die Identifikation und Bewertung bestehender Kooperationspotenziale gibt es nach Kenntnis der Autoren keine strukturierte und validierte Vorgehensweise. Dies erfolgt in der Regel durch eine subjektive Einschätzung von Kooperationsexperten, die in hohem Maß von den Erfahrungen der beteiligten Personen abhängt. Im vorliegenden Beitrag wird daher eine Methode vorgestellt, die eine strukturierte und valide Identifikation von Kooperationspotenziale in bereits bestehenden zwischenbetrieblichen Beziehungen ermöglicht.