Qualitätsmanagement

Die Wünsche und Vorstellungen des Kunden zu erfassen und in Entwicklungsprozessen angemessen in Produkteigenschaften umzusetzen, ist eine zentrale Herausforderung der Produktgestaltung. Die Erreichung dieses Ziels kann die Zufriedenheit des Kunden mit dem erworbenen Produkt langfristig sichern und damit eine für Wiederholungs- und Zusatzkäufe entscheidende Bindung aufbauen. Doch dazu muss die Produktgestaltung die Kundenbedürfnisse notwendigerweise kennen und sie letztlich durch geeignete Produktmerkmale und -ausprägungen in ihren Konzepten berücksichtigen, wobei die oft hohe Wettbewerbsintensität auch eine weitgehende Berücksichtigung selbst individueller Kundenbedürfnisse im Rahmen von Differenzierungs- und Diversifikationsstrategien erfordert.

In der Luftfahrt sind seit Jahrzehnten anonyme Fehlerreporting- und Analysesysteme (IRS) etabliert, um betriebliche Vorkommnisse und Risiken systematisch zu reduzieren bzw. zu beherrschen. Ziel solcher Instrumente ist es, zur Optimierung der Wertschöpfung bewusst auf bestehendes Wissen der Mitarbeiter zurück zu greifen. Das System ist jedoch nur dann nachhaltig erfolgreich, wenn Anonymität und Non-Punitivität sichergestellt sind. Zudem braucht der Betrieb unbedingt eine konstruktive Fehlerkultur.

Der klassische Qualitätsgedanke beinhaltet das kontinuierliche Bestreben nach Verbesserung sowie den ständigen Drang, Schwachstellen und Fehler zu suchen und zu eliminieren. Dieser Grundgedanke spiegelt sich auch im KVP-Ansatz wider. Bei der Umsetzung besteht jedoch häufig die Problematik, mit möglichst wenig Aufwand und dennoch auf eine sys-tematische Art und Weise Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Besonders schwierig gestaltet sich die Suche nach diesen Potenzialen beim Versuch, wissensintensive Geschäftsprozesse zu verbessern. Eine gezielte Kombination bisher isolierter Instrumente aus dem Qualitäts-, Geschäftsprozess- sowie Wissensmanagement ermöglicht jedoch über ein speziell entwickeltes Reifegradmodell die Schaffung eines für KMU geeigneten Rahmens, mithilfe dessen sich die Potenziale in der Wissensverarbeitung aufdecken und evolutionär im Sinne des KVP-Ansatzes aufbauen lässt. Die nachfolgenden Darstellungen zeigen die Entwicklung, die Anwendung sowie das ...

Aufgrund gestiegener Kundenanforderungen hat sich die Produktqualität zur Voraussetzung der Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen entwickelt. Elementar für die Produktion qualitativ hochwertiger Produkte sind stabile und fehlerfreie Prozesse. Die grundlegende Gestaltung der Prozesse erfolgt bereits im Rahmen der Fabrikplanung. Werden hier nicht umfangreiche qualitätsrelevante Anforderungen berücksichtigt, sind notwendige Änderungen im späteren Fabrikbetrieb nur noch mit einem erheblichen Zusatzaufwand zu realisieren. Daher wird am Institut für Fabrikanlagen und Logistik (IFA) der Leibniz Universität Hannover ein methodisches Vorgehen zur Planung qualitätsunterstützender Fabriken entwickelt, das die relevanten Anforderungen frühzeitig in die Planungen integriert.

Die Qualität eines Produkts wird an dem Erfüllen der Anforderungen gemessen. Die Anforderungen an ein Produkt entstehen aus den Kundenwünschen und aus den gesetzlichen, technischen, ökonomischen, normativen und organisatorischen Anforderungen. Alle Anforderungen sind so präzise zu formulieren, dass die geplanten Aufwendungen und der am Markt erzielbare Preis einen Gewinn ermöglichen. Das Erreichen dieses Ziels erfordert, dass die notwendigen Informationen in die Produkt- und Prozessspezifikation vor Freigabe der Produktdokumente einfließen. Das soll mit der Qualitätsvorausplanung erreicht werden. Dafür ist es notwendig, dass diese Informationen vollständig, rechtzeitig und aktuell am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Diese komplexe Aufgabe setzt die Einführungen eines rechnerunterstützten Qualitätsinformationssys-tems voraus. Ein Anwenderbericht zur Auswahl eines unternehmensspezifischen Systems für ein KMU wird im Beitrag vorgestellt.

Die Bemühungen um Qualität müssen sich wie alle anderen Aktivitäten eines Unternehmens am Wirtschaftlichkeitsprinzip orientieren. Dabei stellt sich für viele Unternehmen die Frage, auf welche Weise das Qualitätsmanagement zum Unternehmenserfolg beiträgt und wo besonders viele Wertsteigerungselemente generiert werden und damit der Beitrag des QM-Systems zum wirtschaftlichen Erfolg geleistet wird. Ohne Antworten auf diese zentrale Fragestellung fehlt die Entscheidungsbasis für eine optimal abgestimmte Allokation der Ressourcen für den Qualitätsbereich. Die nachfolgenden Darstellungen zeigen auf, wie sich aus den qualitätsorientierten Aktivitäten eine Vielzahl von Value- und Performance-Generatoren und Indikatoren ergibt, die mittelbar einen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg sowie zur Wertsteigerung eines Unternehmens leisten.

Messungen als Informationslieferant der Produktion verantworten maßgeblich die Qualität der Produkte und Prozesse. Häufig ermöglicht ihr Einsatz in Regelkreisen erst eine fähige Produktion. Ihr Leistungsbeitrag zur betrieblichen Wertschöpfung ist jedoch meist nicht bekannt. Der vorliegende Beitrag beantwortet die Frage, wie der Einsatz bzw. Investitionen in Messtechnik nicht nur auf Basis einer Kostenminimierung rational begründet werden können, sondern insbesondere wie eine Leistungsbeurteilung erfolgen kann. Eine entscheidungstheoretische Betrachtung des Messtechnikeinsatzes ermöglicht die Quantifizierung des Nutzens gegenüber einem Verzicht auf Messungen. Durch die Einbettung des Entscheidungsmodells in Qualitätsregelkreise führt die Information, die durch Messen gewonnen wird, zu einer Prozessverbesserung.

Qualität im Produktionsanlauf beeinflusst maßgeblich den Erfolg von Produkteinführungen. Gleichzeitig wächst die Zahl von Neuanläufen in produzierenden Unternehmen bei steigender Variantenvielfalt und geringerer Eigenfertigungstiefe. Die resultierende Komplexität ist nur noch schwer zu beherrschen. Oft sind Qualitätsmängel die Folge. Der vorliegende Beitrag setzt an dieser Problemstellung an, indem Qualitätsaspekte des Anlaufmanagements fokussiert werden. Geleitet von einem ganzheitlichen Qualitätsverständnis stellen die Autoren „PAM“, ein Produktionsanlaufmodell, vor. PAM strukturiert das hochkomplexe Themenfeld des Anlaufmanagements und stellt dabei alle relevanten Aspekte und Aktivitäten in ihrer gegenseitigen Vernetzung dar. Damit wird die Grundlage geschaffen, um Potenziale zur Qualitätssteigerung im Produktionsanlauf systematisch zu erschließen.

Das Qualitätsmanagement hat in Gestalt von Six Sigma, TQM, EFQM, Kano-Modell, Sustainable Quality Management und ISO 9000-Zertifizierung in den letzten Jahren eine Inflation von Konzepten zur performance-fokussierten Qualitätsgestaltung erlebt. Ihre Tauglichkeit müssen diese Ansätze auf mindestens drei Prüfständen beweisen: Orientierungsleistung, Realistik und Ausgewogenheit. Besser als die Mainstream-Ansätze schneidet hier ein realistisches und ausgewogenes Konzept mit hoher Orientierungsleistung ab. Den Kern dieses Balanced-Resilience-Modells bildet ein integriertes Management von Erfolgsbarrieren und Misserfolgsbarrieren des Qualitätsmanagements.

Aufgrund der sich angleichenden Produktqualität im internationalen Wettbewerb ist es künftig notwendig eine wettbewerbsfähige Qualitätsstrategie zu verfolgen, welche den Trade-Off zwischen Kundenzufriedenheit und Qualitätskosten optimal ausgleicht. Die Auswahl einer Qualitätsstrategie muss demnach auf der Grundlage einer mehrdimensionalen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung erfolgen. In den vorhandenen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen finden kundenorientierte Aspekte jedoch kaum Berücksichtigung. Dieser Beitrag stellt einen Bewertungsansatz für Qualitätsstrategien vor, in dem die Risiken aus dem Nicht-Erreichen der Kundenerwartungen quantifiziert werden und in welchem die Kundenzufriedenheit die zentrale Nutzenkomponente darstellt. Darüber hinaus wird ein Vorgehen entwickelt, welches Unternehmen die praktische Anwendung des Bewertungsansatzes ermöglicht.