Prozessmanagement

Veränderungen bestimmen heutzutage im Wesentlichen die Prozesslandschaften produzierender Unternehmen. Eine permanente Ausrichtung auf die Wettbewerbsfähigkeit, das Streben nach Effektivität und Effizienz sowie der kontinuierliche Wandel bei z.B. Technologien und Systemen, macht eine übergreifende Organisation produktionsrelevanter Prozesse zwingend notwendig. Das dazu schon lange nicht mehr nur die eigentliche Produktion/Montage gehört, ist für viele Unternehmen mittlerweile selbstverständlich. Denn nur das exakte Zusammenspiel aller wesentlichen Gewerke und Fachbereiche gestaltet eine Produktion nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten erst optimal. Insbesondere Anforderungen an die Robustheit und Flexibilität der Prozesse und Abläufe müssen dabei über systematische Vorgehensweisen permanent geprüft und weiterentwickelt werden. Die Produktionsform mit Ihrer Methode und Strategie gilt als der wesentliche Treiber bei der Weiterentwicklung. Aber welche Herausforderungen muss ...

Viele Unternehmen sehen sich in Folge der Globalisierung gezwungen, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch eine Internationalisierung der Produktionsstandorte zu sichern. Dies erfordert eine langfristige Planung der zukünftigen Produktstrukturen und Prozessketten, um die Variantenvielfalt beherrschen und Kernkompetenzen sichern zu können. Ziel der hier vorgestellten Methode ist eine marktnahe Variantenbildung und eine Bündelung von Kernkompetenzen.

Das technische Änderungsmanagement stellt für Automobilzulieferer eine besondere Herausforderung dar, da diese eine Vielzahl sowohl interner als auch externer Kundenanforderungen bezüglich der zugrunde liegenden Prozesse berücksichtigen müssen. Dadurch entsteht eine Vielzahl von Änderungsprozessabläufen, die eine Standardisierung bzw. eine effektive Rechnerunterstützung erschweren. Im vorliegenden Artikel wird ein pragmatischer Lösungsansatz beschrieben, der durch die Firma KEIPER GmbH & Co KG in Kooperation mit dem Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik (ITM) der Ruhr-Universität Bochum konzipiert und umgesetzt wurde.

Die deutsche Hochschullandschaft befindet sich in einem grundlegenden Umbruch, über den in Wissenschaft, Wirtschaft und Medien kontrovers diskutiert wird. Den Hintergrund für die Debatte bildet eine Entscheidung von 29 europäischen Bildungsministern vor sieben Jahren, die den Auftakt zur Reform der Studiengänge auch in Deutschland gab: Am 16.9.1999 beschlossen sie, bis zum Jahr 2010 einen einheitlichen europäischen Hochschulraum zu verwirklichen, der zunächst in Bezug auf die Lehre und die Ausbildung umgesetzt wird. Dieses gemeinsame Vorgehen der europäischen Staaten wird als Bologna-Prozess bezeichnet, der eine Annäherung der Hochschulsysteme zum Ziel hat.

Um dem hohen Preisdruck und dem äußerst harten Wettbewerb vor allem aus Fernost standzuhalten und weiterhin einen stabilen Auftragsbestand im deutschen Schiffbau zu sichern, bedarf es einer Stärkung der technologischen Basis der Werften, ihrer Zulieferer und Dienstleister, die insbesondere durch Forschung und Entwicklung erzielt werden kann [1]. Ein wirtschaftliches Arbeiten bei der Entwicklung und beim Bau von Schiffen erfordert eine schnelle und eindeutige Identifizierung der Produktdaten sowie eine hohe Effizienz und Effektivität der mit diesen Daten verknüpften Prozesse.

Ein aktueller Ansatz zur Lösung von Problemen der prozessorientierten System-Interoperabilität in Unternehmensarchitekturen ist Enterprise Application Integration (EAI). In der im Folgenden dargestellten Studie wurde das Verständnis, die Art und Weise des Einsatzes und die Auswirkungen auf die Unternehmensarchitektur von EAI als Integrationselement untersucht. Der Beitrag stellt die Ergebnisse der Studie dar und zeigt bestehende Verbesserungspotenziale auf.

Die Beherrschung des unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesses ist ein wichtiger Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg. Flexibilität und Managebarkeit der Prozesse gelten dabei als zentrale Anforderungen zur Erlangung notwendiger unternehmerischer Interoperabilität. Der Artikel diskutiert zwei komplementäre Paradigmen hierzu: Den serviceorientierten Ansatz und den prozessorientierten Ansatz. Das vorgestellte Konzept zeigt die Kombination der Ansätze zur Erlangung flexibler und handhabbarer Prozesse. Damit können nicht nur Services auf Basis von Geschäftsprozessen flexibel zusammengestellt werden, sondern es wird auch ein effizientes Management unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse ermöglicht.

Die stetig zunehmende Komplexität von Produkten, Strukturen und Prozessen führt zu einer schleichenden Abnahme der Effizienz innerbetrieblicher und unternehmens-übergreifender Geschäftsprozesse. Nicht alle Komplexitätsanteile können im Rahmen eines Komplexitätsmanagements reduziert beziehungsweise beeinflusst werden, daher kommt dem Management der verbleibenden Restkomplexität durch effiziente und schlanke Prozesse eine Schlüsselrolle zu. Durch die Geschäftsprozessmodularisierung können in sich abgeschlossene Prozessabschnitte mit eindeutig festgelegten Schnittstellen definiert werden, die zu einer wesentlichen Reduzierung der Komplexität dieser Prozesse beitragen. Seit vielen Jahren sind Wertschöpfungsnetzwerke mit einer steigenden Komplexität von Produkten, Strukturen und Prozessen konfrontiert. Als Reaktion auf zunehmend individualisierte und heterogene Kundenbedarfe bieten die Unternehmen individuelle und immer spezifischere Produktvarianten an. Diese ...

Die Beherrschung von Dynamik und Komplexität logistischer Systeme wird auch in Zukunft für Unternehmen weiter an Bedeutung gewinnen. Eine Möglichkeit dieser Herausforderung zu begegnen stellt die Selbststeuerung logistischer Prozesse dar. Dieser Artikel thematisiert die Anforderungen an eine Methode zur Modellierung selbststeuernder logistischer Prozesse sowie die darauf aufbauende Entwicklung einer solchen. Es wird ein Überblick zu den entworfenen Modellierungs- und Sichtenkonzepten gegeben.

Neben der Minimierung der Produktherstellkosten rücken aktuell die FuE-Kosten in den Vordergrund. Nicht nur weil der Anteil der FuE-Kosten an den Produktkosten ständig steigt sondern auch weil vielfach die FuE-Ressourcen knapp werden und somit zum Engpass der Innovationskraft eines Unternehmens werden können. Der Lean Innovation-Ansatz betrifft alle produktbezogenen Innovationsaktivitäten im Unternehmen mit dem Ziel, den Netto-Nutzen der FuE für das Unternehmen zu maximieren. Der Beitrag zeigt, wie Unternehmen in fünf Stufen Lean Innovation realisieren können.