Transformieren unter Druck

Nachhaltigkeitsziele verstärken den Druck zur Veränderung

Der organisationale Wandel von Produktionsunternehmen vollzieht sich in einem Spannungsfeld mit Erwartungen und Regelungen auf gesellschaftlicher und marktwirtschaftlicher Ebene und ist durch neue Optionen für die Gestaltung von Wertschöpfungsketten gekennzeichnet [1, 2, 3, 4]. Auf dem Weg zu einer nachhaltigeren Wertschöpfungskette wird die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren als eine der wichtigsten Treiber hervorgehoben [5]. Wie Unternehmen die Herausforderungen, die sich aus den Interdependenzen im Zuge der Transformation ergeben, bewältigen können, ist noch wenig erforscht [6]. In diesem Beitrag wird am Beispiel der Landwirtschaft untersucht, wie landwirtschaftliche Betriebe die Herausforderungen der Transformation bewältigen und Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette aktivieren, um den vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden.

Der Agrarsektor steht derzeit vor mehreren Herausforderungen. Die klimatischen Bedingungen verändern sich, was die landwirtschaftliche Produktion in vielen Fällen erschwert und in einigen Fällen sogar vollständig lahmlegt (z. B. mit Blick auf die Starkregenfälle im Sommer 2023) [7]. Hinzu kommt, dass neue gesetzliche Rahmenbedingungen, wie der europäische Green Deal, einen ständigen Veränderungsdruck ausüben [8]. Nicht zu vergessen sind die sich ändernden Anforderungen der Verbraucherinnen und Verbraucher, auf die die Akteure der Wertschöpfungskette, einschließlich der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter, reagieren müssen [9].

Mit über 250 000 landwirtschaftlichen Betrieben und fast einer Million Beschäftigten spielt die Landwirtschaft nach wie vor eine wichtige Rolle in der deutschen Wirtschaft [10]. Die Landwirtschaft ist sowohl gesellschaftlich wichtig, da sie die Nahrungsmittelversorgung sicherstellt, als auch wirtschaftlich bedeutend und eng mit anderen Wirtschaftszweigen, wie z. B. der Landmaschinentechnik, verflochten [8, 11]. Eine erfolgreiche Transformation landwirtschaftlicher Betriebe kann nur gelingen, wenn alle Akteure entlang der Wertschöpfungskette zusammenarbeiten [6, 8].

Es ist besonders sinnvoll, die Bedeutung von ökologischen, sozialen und staatlichen Interessengruppen zu untersuchen, da diese für Unternehmen in verschiedenen Sektoren eine immer wichtigere Rolle spielen, um sich erfolgreich auf dem Markt zu positionieren [3, 4, 5]. Deshalb ist die Landwirtschaft ein gutes Beispiel für die Untersuchung des vielschichtigen Wandels, der sich derzeit vollzieht [12].

Die Studie geht wie folgt vor: Zunächst werden die Charakteristika von landwirtschaftlichen Betrieben aus betriebswirtschaftlicher Sicht aufbereitet und die Multi-Stakeholder-Konstellation der landwirtschaftlichen Wertschöpfung diskutiert. Anschließend wird auf Basis einer quantitativen und qualitativen Studie die Bedeutung der internen und externen Herausforderungen für landwirtschaftliche Betriebe und deren Akteure herausgearbeitet. Aus den Ergebnissen werden Implikationen für landwirtschaftliche Betriebe und produzierende Unternehmen abgeleitet.

Stakeholder-Management als Strategie für den Wandel in der Landwirtschaft

Die landwirtschaftliche Wertschöpfungskette ist komplex und erfordert das Zusammenspiel verschiedener Akteure, um sicherzustellen, dass die Lebensmittel die Haushalte und damit die Verbraucherinnen und Verbraucher in der gewünschten Qualität erreichen. Landwirtschaftliche Betriebe sind zweifellos die wichtigste Produktionsstätte für die Erzeugung von Lebensmitteln [8, 9, 13]. In Deutschland wird der größte Teil der landwirtschaftlichen Arbeit immer noch von Betriebsleiterinnen und Betriebsleitern und ihren Familienangehörigen erledigt [10]. Der Agrarsektor ist daher repräsentativ für die deutsche Wirtschaft, in der fast neun von zehn landwirtschaftlichen Betrieben Familienbetriebe sind [14].

Die Landwirtschaft ist ein sehr saisonales Geschäft, das besonders von den klimatischen Bedingungen abhängig ist. Daher werden viele Arbeiten von Lohnunternehmern ausgeführt, die von den landwirtschaftlichen Betrieben vor allem zur Erntezeit eingestellt werden, um die hohe Arbeitsbelastung in diesen Zeiten zu bewältigen. Die durchschnittliche Zahl der Beschäftigten pro Betrieb ist daher mit 3,6 vergleichsweise niedrig [10]. Aufgrund der geringen Größe der Betriebe sind die Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter nicht nur auf strategischer, sondern auch auf operativer Ebene für eine Vielzahl von Aufgaben zuständig. Sie müssen Fachwissen in den Bereichen Landwirtschaft, Unternehmens- und Stakeholder-Management und zunehmend auch Digitalisierung kombinieren, um ihren Betrieb erfolgreich am Markt und in der Wertschöpfungskette zu positionieren [8, 15].

Die Bemühungen um eine nachhaltige Landwirtschaft wirken sich auf alle drei Fachbereiche aus [7]. Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter müssen ein profundes Verständnis dafür aufbauen und kontinuierlich weiterentwickeln, unter welchen rechtlichen Rahmenbedingungen landwirtschaftliche Wertschöpfung derzeit stattfinden kann, welche Potenziale für digitale Technologien in ihren Betrieben vorhanden sind und wie sie diese Potenziale erschließen können [8].

Infolgedessen befindet sich der Wertschöpfungsprozess im Wandel. Die Bemühungen um eine nachhaltigere Produktion sind unter den derzeitigen Bedingungen unerlässlich, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, unabhängig davon, ob es sich um landwirtschaftliche Betriebe oder um Produktionsunternehmen im Allgemeinen handelt [6, 7].

Der Transformationsprozess bringt die Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter in eine Situation, in der sie nicht nur ihren eigenen Betrieb im Auge behalten müssen, sondern auch berücksichtigen müssen, dass die Handlungen eines Akteurs Auswirkungen auf andere Akteure in der Wertschöpfungskette haben. Die landwirtschaftliche Wertschöpfung beginnt bei den Akteuren, die für die Bereitstellung von Saatgut und Technologie verantwortlich sind, die als Inputfaktoren für die Feldarbeiten in den landwirtschaftlichen Betrieben beitragen. Die anschließenden Schritte Transport, Lebensmittelverarbeitung und -lagerung, Verpackung und Abwicklung (Lebensmittelverarbeitungsindustrie) sowie Vertrieb und Einzelhandel (Einzelhandelsindustrie) tragen dazu bei, dass die erzeugten Lebensmittel die Verbraucherinnen und Verbraucher erreichen.

Die landwirtschaftlichen Betriebe sind somit Teil eines B2B-Netzwerks [9, 13]. Neben den beteiligten Akteuren der Wertschöpfungskette müssen auch die Anforderungen und Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, die von ökologischen, sozialen und staatlichen Akteuren an die Landwirtschaft gestellt werden.

Besonders zu beachten ist der Druck, den die Verbraucherinnen und Verbraucher auf die landwirtschaftlichen Betriebe ausüben. Obwohl sie aus Sicht der Wertschöpfungskette nicht in direktem Kontakt stehen (abgesehen von Hofläden oder anderen Formen des Direktverkaufs), ist es die sich verändernde Nachfrage von Verbraucherinnen und Verbrauchern, die die landwirtschaftlichen Betriebe vor die Herausforderung stellt, eine nachhaltige landwirtschaftliche Wertschöpfung auf wirtschaftlich tragfähige Weise zu erzielen (Bild  1) [8, 9, 16].

Wie bereits erwähnt, geht der Wandel über den landwirtschaftlichen Betrieb als Hauptakteur hinaus und erstreckt sich auf die gesamte Wertschöpfungskette, wodurch sich auch die Konstellation der Akteure ändert [8, 13, 17]. In der Tat gibt es Grund zu der Annahme, dass sich die interdependenten Beziehungen entlang der Wertschöpfungskette verändern. Auf der Grundlage der Stakeholder-Theorie [18] lässt sich argumentieren, dass landwirtschaftliche Betriebe durch ein aktives Management der Stakeholder zu einer nachhaltigen Wertschöpfung beitragen können. Dazu müssen sich die Betriebe der Tatsache bewusst werden, dass sie von anderen Stakeholdern beeinflusst werden, aber auch Einfluss auf diese nehmen können.

In diesem Zusammenhang ist es von entscheidender Bedeutung, zunächst die wichtigsten Herausforderungen zu verstehen, mit denen Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter im Zuge der Transformation konfrontiert sind, und die Stakeholder zu identifizieren, die einen besonderen Einfluss auf sie ausüben. In Kombination mit dem Verständnis des Ausmaßes, in dem landwirtschaftliche Betriebe diese Stakeholder beeinflussen können, können Implikationen abgeleitet werden, wie landwirtschaftliche Betriebe Ressourcen entlang von Wertschöpfungsketten aktivieren können, um die Herausforderungen der Transformation zu bewältigen.

Analyse auf der Grundlage einer Umfrage und einer Interviewstudie

Im Rahmen einer quantitativen und qualitativen Studie wurde untersucht, wie landwirtschaftliche Betriebe die Herausforderungen der Transformation bewältigen und wie sie Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette aktivieren können. Beide Studien wurden im Rahmen des vom BMEL geförderten Projekts “Experimentierfeld Agro-Nordwest” durchgeführt.

Ziel der quantitativen Studie war es, einen Einblick in die aktuellen Herausforderungen für landwirtschaftliche Betriebe zu gewinnen und ihre Fähigkeit zur Bewältigung dieser Herausforderungen zu bewerten. Auch andere Aspekte wie das Verständnis der digitalen Transformation und die Sicht der Gesellschaft auf die Landwirtschaft wurden berücksichtigt. Alle Items wurden mit einer 7-stufigen Likert-Skala von “stimme überhaupt nicht zu” bis “stimme voll und ganz zu” bewertet.

Insgesamt haben 123 Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter aus Deutschland zwischen September 2020 und Februar 2021 an der Online-Befragung teilgenommen. Die Stichprobe setzt sich überwiegend aus männlichen Betriebsleitern zusammen (87 %). Die Mehrheit der Befragten verfügt über einen Schulabschluss (47,2 %) und einen Hochschulabschluss (63,4 %). Der landwirtschaftliche Betrieb der meisten Befragten ist konventionell ausgerichtet(91 %) und wird auf Vollzeitbasis (80,3 %) betrieben. In der Stichprobe sind kleine, mittlere und größere Betriebe vertreten, die entweder Ackerbau (46,7%), Viehzucht (8,2%) oder gemischte Betriebe (45,1%) betreiben.

Zur Unterfütterung einer Stakeholder-Analyse im landwirtschaftlichen Wertschöpfungsnetzwerk wurde zudem eine qualitative Interviewstudie, ergänzt durch eine Bildlegetechnik durchgeführt. Insgesamt wurden 15 Experteninterviews mit Vertreterinnen und Vertretern aus Forschung, Agrardienstleistung, Finanzwesen, Kammern, landwirtschaftlichen Betrieben und Verbänden aus dem deutschen Agrarsektor unmittelbar vor der COVID-19-Pandemie zwischen Februar und März 2020 geführt.

Ziel war es, die Interdependenzen und den Handlungsspielraum der Landwirtinnen und Landwirte innerhalb des landwirtschaftlichen Wertschöpfungsnetzwerks zu verstehen. Die Daten wurden auf Basis einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet und die Ergebnisse in einer Stakeholder-Map zusammengefasst, die den Einfluss der Akteure entlang der Wertschöpfungskette und die Möglichkeiten der Landwirtinnen und Landwirte, diese strategisch relevant zu beeinflussen, kategorisiert [18].

Verbesserung der Bewältigungskapazitäten durch Stakeholder-Management

Eines der Hauptergebnisse der quantitativen Studie (für weitere Details siehe [19]) war, dass die landwirtschaftlichen Betriebe einem breiten Spektrum von externen Einflüssen ausgesetzt sind. Politische Vorgaben (5,74 M, 1,56 SD), wirtschaftlicher Druck (5,42 M, 1,76 SD), gesellschaftliche Anforderungen (5,11 M, 1,54 SD) und Präferenzen von Verbraucherinnen und Verbrauchern (4,36 M, 1,72 SD) werden als sehr starke Auslöser für Veränderungen eingeschätzt. Dagegen werden die Auswirkungen des Generationswechsels im Betrieb (3,89 M, 2,20 SD), der Digitalisierung (3,90 M, 1,73 SD) oder der Lebensmittelindustrie (3,97 M, 1,99 SD) als weniger entscheidend wahrgenommen. 

In Bezug auf die wahrgenommenen Bewältigungsmöglichkeiten zeigen die Ergebnisse, dass externe Herausforderungen als weniger bewältigbar wahrgenommen werden, insbesondere in Bezug auf die Regierung und die Marktbedingungen, aber auch in Bezug auf die Gesellschaft und die Verbraucherinnen und Verbraucher. Dazu gehören Herausforderungen wie die zunehmende Bürokratie, sinkende Marktpreise für Produkte, aber auch das, was die Landwirtinnen und Landwirte als „falsches Bild“ der Landwirtschaft in der Gesellschaft wahrnehmen.

Im Gegensatz dazu werden die innerbetrieblichen Herausforderungen als beherrschbar eingestuft. Dazu gehören der Arbeitskräftemangel, technische Innovationen/Digitalisierung oder die Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Bild 2). Offensichtlich gibt es eine Diskrepanz zwischen der eingeschätzten Schwere der Herausforderungen und der Einschätzung der damit verbundenen Bewältigungsfähigkeit. Lediglich die steigenden Ansprüche der Verbraucherinnen und Verbraucher stellen eine geringere Diskrepanz dar.

Die Stakeholder-Analyse (näheres siehe [20]) zeigt erhebliche Unterschiede zwischen dem Einfluss der Stakeholder auf die landwirtschaftlichen Betriebe und dem Einfluss der Betriebe auf die Stakeholder (Bild 3). Stakeholder, wie Hersteller, Lebensmittelindustrie, Einzelhandel und Verbraucherinnen und Verbraucher, die fest in die landwirtschaftliche Wertschöpfungskette eingebunden sind, haben einen hohen Einfluss auf die Betriebe und können selbst nur bedingt beeinflusst werden (Quadrant 4). Akteure, die nicht direkt in die Wertschöpfungskette eingebunden sind, wie z. B. Versicherungen oder Maschinenringe, können daher anderen Quadranten zugeordnet werden.

Die Kombination aus den Herausforderungen der Transformation und den Ergebnissen der Stakeholder-Analyse zeigt, dass der Druck zur Veränderung vor allem von staatlichen und gesellschaftlichen Stakeholdern ausgeht. Dazu gehören Stakeholder aus Politik, Verwaltung, Kammern oder Verbraucherinnen und Verbraucher, die nach Einschätzung der Experten in unterschiedlichem Maße Einfluss auf die landwirtschaftlichen Betriebe nehmen, wobei der größte Einfluss von Politik und Verbraucherinnen und Verbrauchern ausgeht.

Gleichzeitig handelt es sich um Stakeholder, auf die die Betriebe nur einen geringen Einfluss nehmen können. Stakeholder, die sich auf betriebsinterne Aspekte konzentrieren, wie die Familie oder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sind Stakeholder, die von den landwirtschaftlichen Betrieben stark beeinflusst werden können (siehe Quadrant 3). Es scheint daher nicht überraschend, dass diese Stakeholder mit Herausforderungen in Verbindung gebracht werden, die die Betriebe gut bewältigen können.

Die wichtigsten Stakeholder in der Wertschöpfungskette werden hauptsächlich dem Quadranten vier zugeordnet und sind mit Herausforderungen verbunden, die von den Betrieben als weniger bewältigbar angesehen werden. Obwohl diese Stakeholder einen hohen Einfluss auf landwirtschaftliche Betriebe haben, die Betriebe sie aber nicht beeinflussen können, definieren die Experten zwei Faktoren, um mit ihnen umzugehen: (1) Förderung der Beziehung zwischen den Stakeholdern durch Digitalisierung und (2) Zusammenschluss mehrerer landwirtschaftlicher Betriebe in der Interaktion mit den Stakeholdern. Für eine effektive Wertschöpfung müssen die verschiedenen Stakeholder erfolgreich zusammenarbeiten.

Förderung der Multi-Stakeholder-Konstellation

Durch die Verknüpfung der Ergebnisse wird deutlich, warum manche Herausforderungen für Betriebe als bewältigbar gelten und andere nicht. Die Stakeholder-Analyse zeigt auf, welche Transformationsherausforderungen landwirtschaftliche Betriebe mithilfe eines Stakeholdermanagements angehen können. Die Förderung von (1) Beziehungsmanagement durch Digitalisierung und (2) die Zusammenlegung von Betrieben sind wichtige Ansatzpunkte, um insbesondere externen Herausforderungen zu begegnen.

1. Die Förderung des Beziehungsmanagements mit Hilfe digitaler Technologien kann vor allem im nachgelagerten Sektor helfen. Lebensmittelindustrie, Handel und Verbraucherinnen und Verbraucher stehen vor vielfältigen Herausforderungen (z.B. steigende Ansprüche, falsches Bild der Landwirtschaft in der Gesellschaft, sinkende Marktpreise für Produkte) [9, 16]. Mögliche praktische Maßnahmen können von öffentlichen digitalen Hoftagen, Urlaub auf dem Bauernhof und (digitalen) Hofläden bis hin zur Nutzung sozialer Medien reichen, um die Landwirtschaft der Gesellschaft näher zu bringen. Obwohl die landwirtschaftlichen Betriebe in erster Linie in direktem Kontakt mit der Lebensmittelindustrie und dem Einzelhandel (B2B) und weniger mit den Endverbraucherinnen und -verbrauchern stehen [8, 9, 16], können die Betriebe digitale Technologien nutzen, um das Bild, das die Verbraucherinnen und Verbraucher von der Landwirtschaft haben, zu aktualisieren. Auf diese Weise können die Verbraucherinnen und Verbraucher das Vertrauen in landwirtschaftliche Produkte zurückgewinnen. Die Wirkung dieser Überlegungen wird jedoch nur dann voll zum Tragen kommen, wenn auch Akteure aus der Lebensmittelindustrie und dem Einzelhandel ihren Beitrag leisten. Dies könnte durch eine aktive Förderung der (regionalen) Herkunft von Lebensmitteln erreicht werden.

2. Eine Möglichkeit, den von vorgelagerten Akteuren ausgelösten Herausforderungen (z. B. steigende Marktpreise für Betriebsmittel, Wettbewerbsintensität) zu begegnen, die mit der Herstellung von Geräten oder Landtechnik verbunden sind, ist der strategische Zusammenschluss von Betrieben. Kooperationen zwischen mehreren landwirtschaftlichen Betrieben oder zwischen Betrieben und Lohnunternehmern können den Austausch von betrieblichen Ressourcen erleichtern und neue Einsatzmöglichkeiten eröffnen. Auf diese Weise können diese Akteure den Einfluss der Hersteller, die Saatgut und Technologien an die Betriebe liefern, abfedern. Gleichzeitig kann es für einen solchen Hersteller vorteilhafter sein, eine Partnerschaft mit einem Zusammenschluss von landwirtschaftlichen Betrieben einzugehen als mit einem einzelnen Betrieb.

Die Lösungen zur Bewältigung von Herausforderungen durch die Zusammenarbeit mit Stakeholdern könnten auch für KMU des verarbeitenden Gewerbes hilfreich sein.

1. Im Hinblick auf die Förderung des Beziehungsmanagements im nachgelagerten Sektor kann die Digitalisierung als Brücke zur Bewältigung der Herausforderungen angesehen werden. Digitale Technologien können genutzt werden, um B2B-Beziehungen zu stärken, aber auch eine nachhaltigere Produktion zu ermöglichen [5] und den Anforderungen der Gesellschaft leichter gerecht zu werden.

2. Gleichzeitig kann auch eine strategische Zusammenarbeit mit anderen Organisationen im vorgelagerten Bereich hilfreich sein, um z. B. Ressourcen nachhaltiger zu nutzen. Besonderes Augenmerk liegt dabei nicht nur auf den externen, sondern vor allem auf den internen (Human-)Ressourcen. Gerade mit Blick auf die aktuelle Fachkräftesituation müssen Unternehmen ihre Arbeitgeberattraktivität erhöhen. Durch strategische Kooperationen können beispielsweise Projekte wie eine Kantine oder andere Anreize für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgesetzt werden, die für eine einzelne Organisation nur schwer zu realisieren wären.

Am Beispiel der Landwirtschaft wird deutlich, dass die gezielte Aktivierung von Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette und die Zusammenarbeit mit Stakeholdern einen entscheidenden Beitrag zu einer nachhaltigeren Produktion leisten kann.

Die gemeinsame Transformation

Die Studie zeigt, dass in zunehmend vernetzten Wirtschaftsbeziehungen die Interaktion zwischen den an einer Wertschöpfungskette beteiligten Akteuren immer wichtiger wird, um den Herausforderungen der heutigen Zeit zu begegnen. Am Beispiel der landwirtschaftlichen Wertschöpfung wird deutlich, dass eine erfolgreiche Transformation im Wesentlichen darauf beruht, dass die beteiligten Akteure ein tiefes Verständnis für die zugrunde liegenden Prozesse und deren Bedeutung für die Wertschöpfungskette haben.

Sie basiert zudem darauf, dass die entsprechenden Rahmenbedingungen unter Beteiligung einer Vielzahl von Akteuren gemeinsam gestaltet werden. Diese Erkenntnis bietet auch einen Mehrwert für andere produzierende KMUs, indem sie verdeutlicht, dass nur durch die Zusammenarbeit der beteiligten Stakeholder gesellschaftliche Vorbehalte überwunden und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Bewältigung der Herausforderungen in einem zunehmend komplexen Umfeld geschaffen werden können.

Abschließend ist jedoch zu betonen, dass diese Studie auch mit Einschränkungen verbunden ist. Eine Einschränkung besteht darin, dass die qualitative Studie zwar vor der COVID-19-Pandemie durchgeführt wurde, die quantitative Studie jedoch während der Pandemie stattfand, was sich möglicherweise auf die Ergebnisse der Studie ausgewirkt haben könnte. Außerdem wurde in der quantitativen Studie nur die Perspektive der landwirtschaftlichen Betriebe untersucht und die Perspektive anderer landwirtschaftlicher Akteure nicht einbezogen. Dies bietet Potenzial für eine Fortführung der Studie.

Dieser Artikel wurde im Rahmen des Drittmittelprojektes “Experimentierfeld Agro-Nordwest” erstellt, das vom Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft unter dem Förderkennzeichen 28DE103B22 gefördert wird.

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