Potenzial: Management

Multinationale Unternehmen befinden sich im Spannungsfeld zwischen globaler Integration und lokaler Anpassung. Daraus ergeben sich Kontrollprobleme, denen im Rahmen der Corporate Governance begegnet werden kann. Der Beitrag thematisiert diese Probleme und stellt beispielhaft zwei Lösungsansätze vor: die direkte Kontrolle durch den Aufsichtsrat sowie die indirekte Kontrolle durch eine geeignete Anreizpolitik. Die Gestaltung der Kontrollmechanismen wird dabei in Abhängigkeit von der strategischen Rolle der einzelnen Tochtergesellschaften im Unternehmensverbund diskutiert.

Der folgende Beitrag zeigt auf, weshalb Standards für multinationale Unternehmen wichtig sind und verdeutlicht gleichzeitig die Gefahr einer unkontrollierten Überstandardisierung. Überstandardisierung wird hierbei vornehmlich mit den Risiken z.B. hinsichtlich nicht bilanzierter Blindleistungen und Transaktionskosten gleichgesetzt. Im Beitrag wird die Frage diskutiert, inwieweit Standardisierung und Standards besonders in multinationalen Unternehmen bzgl. Aufwand und Nutzen bewertet werden können. Diese Bewertung wird auf der Ebene des strategischen Standardmanagements verankert. Die Betrachtung erfolgt losgelöst von der sonst üblichen Fokussierung auf rein technische Belange.

Moderne technische Produkte zeichnen sich durch die Integration mechanischer, elektronischer und informationstechnischer Komponenten aus. Diese so genannten mechatronischen Systeme besitzen in der Regel eine hohe Produktfunktionalität und damit verbunden eine gesteigerte Produktkomplexität. Die Komplexität zu beherrschen stellt die Hersteller mechatronischer Systeme nicht nur vor technische, sondern auch vor organisatorische Herausforderungen. Als Möglichkeit die organisatorischen Aspekte zu adressieren, können die Verbesserungspotenziale der bestehenden mechatronischen Entwicklungsprozesse analysiert werden. Dazu wurde ein Reifegradmodell entwickelt, welches die Schwachstellen im mechatronischen Entwicklungsprozess aufdeckt und die nächsten Schritte für die Verbesserung des interdisziplinären Prozesses empfiehlt.

Die frühen Phasen sind häufig nicht im Fokus des Top Managements. Abteilungen mit dem Fokus auf den späteren Phasen wie z.B. das Marketing sind wenig eingebunden. Dabei gibt es klare Hinweise dafür, dass sich Investitionen in die frühen Phasen der Produktentwicklung im weiteren Prozess auszahlen. Eine zu späte Einbindung des Top Managements oder des Marketings führt häufig dazu, dass später im Prozess unnötige Rückschritte den Prozess verzögern und die Entwickler frustrieren. Dieser Beitrag widmet sich den Besonderheiten der frühen Phasen der Produktentwicklung und leitet aus der Hebelwirkung dieser Phasen Handlungsempfehlungen ab.

Im Rahmen des Verbundprojekts „Open Innovation in Life Sciences“ (Laufzeit Mai 2008 bis April 2011) werden neuartige Innovationsstrategien in unternehmensübergreifenden Kooperationen und Allianzen von mittelständischen Unternehmen der Life Sciences Branche konzipiert und implementiert. In dieser Branche gilt es insbesondere für mittelständische Unternehmen kooperative, d.h. offene Innovationsstrategien zu entwickeln, da die Interdisziplinarität der Innovationsprozesse deutlich gestiegen ist. Erst durch Bündelung verteilten komplementären Wissens können entscheidende Innovationspotenziale erschlossen werden.

Mithilfe der selbstlernenden Suchmaschine wird die Suche nach relevanter Information in Unternehmen verbessert. Dazu werden das Profil des Suchenden und ein zur Suchanfrage gehörender Kontext verwendet. Mithilfe von fallbasiertem Schließen erlernt die selbstlernende Suchmaschine, welche Informationsquellen des Unternehmens für die gegebene Kombination aus Profil und Kontext relevant sind und bevorzugt diese Quellen in der Suche.

Aufgrund des intensiven Preiswettbewerbs bei den Produkten sind Industrieunternehmen gezwungen, verstärkt in den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts in China zu investieren. Dies stellt Unternehmen jedoch vor essenzielle Herausforderungen: Chinesische Unternehmen kopieren Ersatzteile. Dienstleistungskompetenzen sind kaum vorhanden. Zusätzlich erzwingen die chinesischen Kundenanforderungen an die Basisdienstleistungen hohe Investitionen in die Logistikinfrastruktur. Dieser Beitrag zeigt auf wie Unternehmen durch eine Professionalisierung des Personalmanagements, die Anpassung des Dienstleistungsangebots auf die lokalen Bedürfnisse und eine ausgereifte Logistikinfrastruktur diesen Herausforderungen begegnen können.

Unternehmen sind im Vorteil, die ihre Distributionsysteme robust für erwartete Marktveränderungen in der Zukunft und ihre Supply Chains flexibel gestalten und kurzfristig auf die geänderten Anforderungen reagieren können. Hierzu ist die korrekte Herangehensweise ebenso entscheidend, wie die frühzeitige Einbindung von externer und interner Fachkompetenz in das Projektteam. So war in dem vorgestellten Projekt neben der richtigen Standortwahl in USA und Europa auch die Gestaltung eines zukunftsfähigen robusten Distributionssystems und einer flexiblen Supply Chain ausschlaggebend.

Der Mangel an Fachkräften stellt forschende Unternehmen in Westeu-rpa vor neue Herausforderungen. Eine Option stellt der Aufbau neuer Forschungs- und Entwicklungskapazitäten an alternativen Standorten dar. Der Beitrag entwickelt eine Systematik, die eine Standortentscheidung für Forschung und Entwicklung im Hinblick auf die Arbeitsmarktentwicklung in potenziellen Zielländern unterstützt.

Change Management und Wandlungsfähigkeit von Fabriken werden heute meist nicht in einen direkten Zusammenhang gebracht. Während das Change Management nur die Umsetzungsprozesse betrachtet, werden gerade diese bei der Planung wandlungsfähiger Fabriken vernachlässigt. Die Synthese der beiden Ansätze erlaubt eine ganzheitliche Unterstützung von Veränderungsprozessen u.a. zur Förderung von Innovationen, zum Ausbau von Mitarbeiterkompetenzen und zur vollständigen Nutzung der eingeplanten technischen, räumlichen und organisatorischen Wandlungsfähigkeit.