Potenzial: Management

PLM-Lösungen sind notwendige Voraussetzung für ein erfolgreiches Industrial Engineering und als solche international anerkannt. Als firmenweites Lösungskonzept setzt eine nachhaltige PLM-Planung eine enge Abstimmung mit allen Unternehmenszielen, wie beispielsweise Geschäfts-, Produkt- oder IT-Strategien, voraus. Da PLM-Lösungskonzepte weitgehend von kommerziellen PLM-Software-Anbietern bestimmt werden, die insbesondere auf profitable kurzfristige Anwendungen abzielen, stellt die Entwicklung einer nachhaltigen PLM-Unternehmensstrategie oftmals eine Herausforderung dar. Zur Unterstützung nachhaltiger strategischer Planung führte das ITM Bochum im Frühjahr 2009 eine Delphi-Studie durch, bei der annähernd 50 renommierte PLM-Experten aus der Industrie befragt wurden. Dieser Beitrag fasst die Ergebnisse der Delphi-Studie zusammen und liefert wertvolle Anstöße sowohl für PLM-Planer in der Industrie als auch für Anbieter von PLM-Lösungen und PLM-Forschungsinstitute.

Zur Differenzierung im globalen Wettbewerb ist für den technologieorientierten Mittelstand kundenspezifische Leistungserstellung ein adäquates Mittel. Vertriebskonfiguratoren helfen, vor dem Hintergrund der Mass Customization den dafür notwendigen Trade-off zwischen Effizienz und Individualisierung der Leistungserstellung zu bewältigen. Die Einführung solcher Lösungen ist jedoch eine organisatorische und strategische Herausforderung. Vor dem Hintergrund des Change-Managements werden Fallstudien zu Konfigurator-Implementierungen vorgestellt und im Quervergleich analysiert. Ein daraus abgeleitetes Modell der Einführungsphasen adressiert Herausforderungen und Handlungsempfehlungen für den Implementierungsprozess.

Eingebettet in zentrale Planungs- und Steuerungsstrukturen wird der Informationsfluss in der Logistik größtenteils in separaten Prozessen oder Teilprozessen realisiert. Dies führt zu vermehrtem Aufwand und Verzögerungen bei der Abwicklung der logistischen Kernprozesse. Besonders trifft dies auf mobile Arbeitsprozesse, beispielsweise in der Automobillogistik, zu. Hier bieten Wearable Computing Systeme die Möglichkeit, durch Anwendung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien die Informationsgenerierung, -verteilung und -nutzung direkt in den Arbeitsprozess zu integrieren. Dadurch wird eine Entlastung des Anwenders ermöglicht, sodass sich dieser auf seine Kernaufgaben konzentrieren kann.

Der vorliegende Beitrag thematisiert am Beispiel der strategischen Neuausrichtung eines Unternehmensbereichs das Zusammenspiel von Kulturentwicklung (Führungskultur) und der Etablierung eines neuen Produktionssystems zur nachhaltigen Verbesserung der Qualitäts- und Kostensituation eines mittelständischen Unternehmens. Die retrospektive Betrachtung des Veränderungsprozesses verdeutlicht die Bedeutung der Sensibilität des Managements hinsichtlich der kulturellen Dimension organisationaler Veränderung für die Gestaltung des Prozesses und zeigt anhand spezifischer Aktionen die pragmatische Umsetzung und Operationalisierung eines strategischen Veränderungsprozesses.

Kommunikation bildet die elementare Grundlage für den Ablauf aller Prozesse in einem Unternehmen. Sie hat entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeiter und das Unternehmen selbst. Entsprechende Defizite wirken sich negativ auf den Unternehmenserfolg aus. Im Beitrag wird auf Basis der mit der Kommunikation verbundenen Ziele eine Vorgehensweise zur Erarbeitung und Umsetzung eines Kommunikationskonzepts vorgestellt, um langfristig einen wichtigen Baustein für die Entwicklung einer unternehmensspezifischen Kommunikationskultur zu legen.

Multinationale Unternehmen befinden sich im Spannungsfeld zwischen globaler Integration und lokaler Anpassung. Daraus ergeben sich Kontrollprobleme, denen im Rahmen der Corporate Governance begegnet werden kann. Der Beitrag thematisiert diese Probleme und stellt beispielhaft zwei Lösungsansätze vor: die direkte Kontrolle durch den Aufsichtsrat sowie die indirekte Kontrolle durch eine geeignete Anreizpolitik. Die Gestaltung der Kontrollmechanismen wird dabei in Abhängigkeit von der strategischen Rolle der einzelnen Tochtergesellschaften im Unternehmensverbund diskutiert.

Der folgende Beitrag zeigt auf, weshalb Standards für multinationale Unternehmen wichtig sind und verdeutlicht gleichzeitig die Gefahr einer unkontrollierten Überstandardisierung. Überstandardisierung wird hierbei vornehmlich mit den Risiken z.B. hinsichtlich nicht bilanzierter Blindleistungen und Transaktionskosten gleichgesetzt. Im Beitrag wird die Frage diskutiert, inwieweit Standardisierung und Standards besonders in multinationalen Unternehmen bzgl. Aufwand und Nutzen bewertet werden können. Diese Bewertung wird auf der Ebene des strategischen Standardmanagements verankert. Die Betrachtung erfolgt losgelöst von der sonst üblichen Fokussierung auf rein technische Belange.

Moderne technische Produkte zeichnen sich durch die Integration mechanischer, elektronischer und informationstechnischer Komponenten aus. Diese so genannten mechatronischen Systeme besitzen in der Regel eine hohe Produktfunktionalität und damit verbunden eine gesteigerte Produktkomplexität. Die Komplexität zu beherrschen stellt die Hersteller mechatronischer Systeme nicht nur vor technische, sondern auch vor organisatorische Herausforderungen. Als Möglichkeit die organisatorischen Aspekte zu adressieren, können die Verbesserungspotenziale der bestehenden mechatronischen Entwicklungsprozesse analysiert werden. Dazu wurde ein Reifegradmodell entwickelt, welches die Schwachstellen im mechatronischen Entwicklungsprozess aufdeckt und die nächsten Schritte für die Verbesserung des interdisziplinären Prozesses empfiehlt.

Die frühen Phasen sind häufig nicht im Fokus des Top Managements. Abteilungen mit dem Fokus auf den späteren Phasen wie z.B. das Marketing sind wenig eingebunden. Dabei gibt es klare Hinweise dafür, dass sich Investitionen in die frühen Phasen der Produktentwicklung im weiteren Prozess auszahlen. Eine zu späte Einbindung des Top Managements oder des Marketings führt häufig dazu, dass später im Prozess unnötige Rückschritte den Prozess verzögern und die Entwickler frustrieren. Dieser Beitrag widmet sich den Besonderheiten der frühen Phasen der Produktentwicklung und leitet aus der Hebelwirkung dieser Phasen Handlungsempfehlungen ab.

Im Rahmen des Verbundprojekts „Open Innovation in Life Sciences“ (Laufzeit Mai 2008 bis April 2011) werden neuartige Innovationsstrategien in unternehmensübergreifenden Kooperationen und Allianzen von mittelständischen Unternehmen der Life Sciences Branche konzipiert und implementiert. In dieser Branche gilt es insbesondere für mittelständische Unternehmen kooperative, d.h. offene Innovationsstrategien zu entwickeln, da die Interdisziplinarität der Innovationsprozesse deutlich gestiegen ist. Erst durch Bündelung verteilten komplementären Wissens können entscheidende Innovationspotenziale erschlossen werden.