Potenzial: Globalisierung

Der Preiskampf in der Textilindustrie ist groß - die Auslagerung der Produktion in Billiglohnländer oft die Folge. Dass auch in Europa wirtschaftlich und hochwertig produziert werden kann, zeigt die Vorarlberger Wirkwarenfabrik Gebrüder WOLFF GmbH. Für namhafte Bekleidungshäuser wie Strenesse, Escada sowie Marks & Spencer konfektioniert WOLFF sechs Millionen Wäscheteile pro Jahr. Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, setzt das Textilunternehmen auf effizientes Prozess- und Qualitätsmanagement mit Hilfe von AENEIS, einer Software für Geschäftsprozessmanagement aus dem Hause ATOSS.

Die verstärkte Konzentration auf Kernkompetenzen bedingt einen zunehmenden Fremdleistungsanteil verbunden mit einer Zersplitterung der Wertschöpfungsaktivitäten. Im Wettbewerb stehen zukünftig nicht mehr nur Unternehmen, sondern gesamte Unternehmensnetzwerke. Die intensivierte Zusammenarbeit zwischen Herstellern und ihren weltweit produzierenden Lieferanten im Rahmen globaler Versorgungs- und Produktionsnetzwerke erfordert insbesondere eine ganzheitliche Vernetzung von Kunden- und Produktwissen. Hier ist das systematische Management der Ressource Wissen ein entscheidender Erfolgsfaktor zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile in einem zunehmend komplexen, dynamischen Unternehmensumfeld.

Die Anzahl der gescheiterten Produktionsverlagerungen ins Ausland hat sich in den letzten Jahren erhöht. Ein Grund dafür könnten unzureichende Instrumente zur Bewertung von Standorten in dynamischen Märkten sein. Im Zeitalter des turbulenten globalen Wandels müssen neue Verfahren und Instrumente entwic-kelt werden, die Unternehmen bei der Bewältigung der daraus erwachsenden Risiken unterstützen. Der Unsicherheit über die zukünftige Entwick-lung erfolgskritischer Standortfaktoren kann im Rahmen eines internationalen Standortmanagements über eine dynamische Bewertung von Standortfaktoren, die Implementierung von Früherkennungssystemen und die Schaffung von strategischer Flexibilität begegnet werden.

Die zunehmende Globalisierung der Märkte führt dazu, dass Unternehmen ihre internen Abläufe neu strukturieren. Entwicklung, Produktion und Vertrieb arbeiten nicht länger in getrennten Bereichen nebeneinander her, sondern werden miteinander vernetzt, um so effizienter auf Kundenwünsche eingehen zu können. Am Beispiel Siemens PTD, Bereich Mittelspannungstechnik, wird gezeigt, welche Vorteile dabei eine zentrale Datenverwaltung bietet, auf die alle Abteilungen im Unternehmen direkt zugreifen können. Darüber hinaus bieten sich bei Siemens, speziell für den Vertrieb in den USA, neue Chancen durch einen webbrowserbasierten Zugang an die konzerninterne Software.

Die Globalisierung der Märkte und die damit verbundene Steigerung des Konkurrenzdrucks verlangen von den Unternehmen immer mehr Flexibilität. Kooperationen können hier die bisherigen Wege und Strukturen ergänzen, um am Markt erfolgreich zu sein. Auf der Datengrundlage der Erhebung Innovationen in der Produktion 1999 des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI werden in diesem Beitrag sowohl die Häufigkeit von Kooperationsaktivitäten beschrieben wie auch über die Zusammenführung von Strukturmerkmalen wie Betriebsgröße, Branche oder Produktkomplexität wichtige Erkenntnisse zur Verbreitung der Kooperationsaktivitäten ermittelt. Schließlich wird dargestellt, welche Auswirkungen Kooperationen auf spezifische Leistungsindikatoren haben und welche Implikationen sich aus diesen Erkenntnissen für produzierende Betriebe ergeben.

Das japanische Management versucht durch internationale Kooperationen in fortschrittlichen Technologiefeldern den vielfältigen Herausforderungen des verschärften globalen Wettbewerbs zu begegnen. Internationalisierung und Restrukturierung sind die Schlüsselgrößen im Kampf um alte und neue Absatzmärkte. In den letzten Jahren erhielten internationale Kooperationen für das japanische Top-Management erhebliches Gewicht, insbesondere bei der Bildung und Entwicklung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, strategischen Allianzen und Unternehmensnetzwerken.

In branchenübergreifenden regionalen Netzwerken können auch globalisierungsbedingte Absatzschwankungen einzelner Branchen besser ausgeglichen werden. Das Konzept Virtuelle Fabrik ist hier ein zukunftsweisender Lösungsweg. Für mehr als 20 Unternehmen der Region Rhein-Ruhr wurde es zum Anlaß, sich als Netzwerk zusammenzuschließen. Mit dem Ziel, innerhalb von drei Jahren als Virtuelle Fabrik Rhein-Ruhr am Markt etabliert zu sein.

Japanische Unternehmen haben sich ihre Weltmarktstellung durch additive Verknüpfung von Leistungen in Verbindung mit der Leitidee der Kostenminimierung erkämpft. Aktuelle Studien zeigen jedoch, daß sie ihre Spitzenposition aufgrund der mangelnden Fähigkeit, Produktinnovationen zu entwickeln sowie neue revolutionäre Geschäftsideen zu entfalten und diese schnell mit neuen Technologien umzusetzen, einbüßen. Damit stellt sich die Frage nach den Erfolgsmustern neu.

Nahezu alle Branchen sind mittlerweile durch einen schnellen Wandel, weiter voranschreitende Globalisierung und damit einhergehend steigende Wettbewerbsintensität geprägt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, werden von vielen Unternehmen Reorganisationen in Richtung neuer Organisationsformen vorgenommen, die häufig mit einer stärkeren Eigenverantwortung der Mitarbeiter und/oder von Teilen des Unternehmens einhergehen. Dazu sind Erfolgsfaktoren wie hohe Flexibilität, hohe Innovationskraft, schnelle Abwicklung von Prozessen sowie optimierte Wertschöpfungsketten von essentieller Bedeutung.

Die Unternehmensgrenzen verschwimmen und das „Beherrschen” der unternehmensübergreifenden Prozesse wird mehr und mehr zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Die Grundlage dieses „Beherrschens” liegt nicht nur in den Prozeßstrukturen und der Informationstechnologie sondern vor allem auch in den paradigmatischen Vorstellungen, die in den Köpfen der Mitarbeiter liegen. Dieser Artikel soll einen Betrag dazu liefern, wie sich die in übergreifenden Prozessen arbeitenden Mitarbeiter annähern können und anschließend selbst die Prozeßstrukturen überarbeiten können. Der Ansatz soll als ein erster Schritt in die Richtung einer lernenden Organisation oder eines wirkungsvollen SCM „Supply Chain Management” verstanden werden.