Kommunikation

Digital Trust Management

Digital Trust Management

Olaf Resch ORCID Icon
Digital Trust unterstützt als Vertrauen in die digitalen Fähigkeiten einer Organisation den überbetrieblichen Leistungsaustausch. Übertriebenes Misstrauen führt zu unnötigen Kontrollaufwänden und entgangenen Chancen, blindes Vertrauen dagegen zu inakzeptablen Risiken und vorprogrammierten Enttäuschungen. Die Vertrauenswürdigkeit der eigenen Organisation kann am schnellsten durch Kommunikationsmaßnahmen beeinflusst werden. Digital Trust vorwiegend unter dem Kommunikationsaspekt zu behandeln, birgt jedoch die Gefahr, die eigenen digitalen Fähigkeiten zwar ‚gut zu verkaufen‘, diese aber nicht grundlegend zu verbessern. Und das wird früher oder später zu einem umso größeren Vertrauensverlust führen. Auch hinsichtlich des eigenen Vertrauens in die digitalen Fähigkeiten anderer gilt es, deren Kommunikation kritisch zu reflektieren und realistisch einzuschätzen. Deshalb schlägt der vorliegende Beitrag einen managementorientierten Ansatz zur Steuerung von Digital Trust ...
Industrie 4.0 Management | 39. Jahrgang | 2023 | Ausgabe 3 | Seite 20-23
Der Kognitive Loop

Der Kognitive Loop

Und wie sich „Intelligenz“ auf Siliziumbasis konstelliert
Claus Riehle, Thorsten Pötter, Thomas Steckenreiter
In der Prozesstechnik denkt man in Produktionsoperationen, die von Sensoren und Aktoren gesteuert bzw. geregelt werden. Und jede Realisierung von Stoffumwandlung basiert auf einem physischen Substrat, was in gleicher Weise für lebende Systeme und ihr Verhalten gilt. Unterschieden werden in dem Beitrag drei Systemebenen: die Funktionsebene, das Interface zur Umwelt und die kognitive Ebene . Mithilfe dieser drei Ebenen lässt sich der Lernzyklus bzw. der bisherige sehr gut veranschaulichen. Vergleicht man in dieser Unterscheidungsweise intelligentes Verhalten von Menschen mit den technischen Entwicklungsstufen Maschinisierung, Automatisierung, Regelung und Deep Learning, dann wird das in der kybernetisch-soziologische Systemtheorie gängige Merkmal „“ verständlich. Daraus wird der Schluss gezogen, dass wir im Rahmen einer digitalisierten Kultur von Produktion und Organisation mit einem auf Silizium-Basis (SI) rechnen sollten. Um diese Analogie hervorzuheben, bezeichnen wir das vom ...
Industrie 4.0 Management | 36. Jahrgang | 2020 | Ausgabe 2 | Seite 52-56 | DOI 10.30844/I40M_20-2_S52-56
Soziale Netzwerke in Logistik und Industrie 4.0

Soziale Netzwerke in Logistik und Industrie 4.0

Neue Kommunikationsformen in Produktion und Logistik
Anuschka Huber, Helen Mödinger, Dieter Uckelmann ORCID Icon
Die rasante Weiterentwicklung von Technologien ermöglicht Unternehmen neue Formen der Kommunikation über Soziale Netzwerke zu erschließen. Soziale Kommunikationsmedien können einen Beitrag leisten die Effizienz im Unternehmen zu erhöhen und eine Verbindung zu Partnern und Kunden herzustellen [1]. Dieser Beitrag gibt Aufschluss, wie Soziale Netzwerke die Kommunikation im Unternehmen intern und extern, mit Fokus auf Logistik und Produktion, unterstützen können. In diesem Zusammenhang werden Praxisbeispiele aufgezeigt und ein entsprechendes Modell entwickelt.
Industrie 4.0 Management | 34. Jahrgang | 2018 | Ausgabe 5 | Seite 51-54 | DOI 10.30844/I40M18-5_51-54
Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA

Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA

Applikationszentrum Industrie 4.0
Martin Landherr
Industrie 4.0 steht für Lösungen zur Steuerung und Organisation der gesamten Wertschöpfungskette durch eine intensive, informationstechnische Vernetzung von Menschen und Maschinen im Lebenszyklus personalisierter Produkte. Das „Applikationszentrum Industrie 4.0“ des Fraunhofer IPA stellt eine Umgebung dar, um gemeinsam mit der Industrie Cyber-Physische Systeme im Produktionsumfeld zu erforschen, weiterzuentwickeln und Demonstratoren auszuarbeiten. Gleichfalls treibt das Leuchtturmprojekt additive Produktions- und echtzeitnahe Simulationstechnologien voran und integriert sie in ein industrielles Produktionsumfeld.
Industrie 4.0 Management | 32. Jahrgang | 2016 | Ausgabe 4 | Seite 70-71
Lean erfolgreich zur Gewohnheit machen

Lean erfolgreich zur Gewohnheit machen

Lean-Prinzipien in Unternehmensphilosophie integrieren
Daniela Best, Albert Hurtz
Wer leane Strukturen und Prinzipien im Unternehmen verwirklichen will, muss dafür Sorge tragen, dass ein Kulturwandel stattfindet, durch den alle Beteiligten - alle Führungskräfte und Mitarbeiter - innerlich davon überzeugt sind, dass es richtig, sinnvoll und notwendig ist, Lean zu etablieren. Lean darf kein Fremdkörper in einer Umgebung bleiben, in der die alten Gewohnheiten weiter bestehen. Der Kulturwandel lässt sich herbeiführen, wenn die Lean-Gedanken von den Menschen im Unternehmen verinnerlicht und zum Bestandteil der Unternehmensphilosophie entwickelt werden. Der Beitrag zeigt Entscheidern im Management, mit welchen Maßnahmen es gelingt, Lean im Unternehmen zur Gewohnheit zu machen.
Industrie Management | 31. Jahrgang | 2015 | Ausgabe 1 | Seite 53-56
Demografie in innovativen Arbeitswelten

Demografie in innovativen Arbeitswelten

Generationenheterogene Kommunikations- und Arbeitssysteme
Jens Mühlstedt, Christian Scherf, Claudia Roscher, Birgit Spanner-Ulmer, Angelika C. Bullinger-Hoffmann ORCID Icon
In Deutschland und anderen Ländern Europas ist im Zuge der demografischen Entwicklung ein fundamentaler Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft zu erkennen. Die demografische Entwicklung verläuft dabei parallel zu der Anforderung an die Unternehmen, verstärkt Flexibilität und Innovationsfähigkeit zu zeigen. Die Forschung zu Demografie in innovativen Arbeitswelten zielt angesichts dieser Entwicklungen darauf, den Veränderungen aktiv zu begegnen und sie positiv zu gestalten. Im vorliegenden Beitrag werden exemplarisch zwei Werkzeuge dieser Gestaltung betrachtet: der modulare Alterssimulationsanzug MAX, der für junge Menschen den demografischen Wandel erlebbar macht, sowie flexible, generationenheterogene Organisationen, die Potenzial zur Innovation und Wertschöpfung bieten. Die beiden Werkzeuge ermöglichen generationsheterogene Kommunikations- und Arbeitssysteme für die Wissensarbeiter in allen Unternehmensbereichen.
Industrie Management | 29. Jahrgang | 2013 | Ausgabe 3 | Seite 34-38
Diversität als Innovationspotenzial

Diversität als Innovationspotenzial

Kreativität und Innovationsfähigkeit von F&E-Teams im Spannungsfeld von Diversität und Kommunikation
Anja Kreidler, Meike Tilebein ORCID Icon
Heterogen zusammengesetzte Teams in Forschung und Entwicklung besitzen aufgrund ihrer großen Vielfalt (Diversität) an Fähigkeiten, Perspektiven und Wissensbeständen ein hohes Innovationspotenzial. Team-Diversität hilft daher einerseits, komplexen Aufgaben gerecht zu werden und die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Stark ausgeprägte Diversität kann jedoch andererseits auch zu Kommunikations- und Kooperationsbarrieren im Team beitragen, was die Zusammenarbeit und damit die Kreativität und Innovationsfähigkeit des Teams behindert. Diversität und Kommunikation bilden somit zwei Dimensionen eines Spannungsfelds, in dem sich erst bei geeigneter Konstellation das Innovationspotenzial eines Teams voll entfalten kann. Der folgende Beitrag stellt unterschiedliche Wirkungen dieses Spannungsfelds auf das Innovationspotenzial von Teams dar und zeigt praktische Implikationen für den Umgang mit heterogenen Teams auf.
Industrie Management | 28. Jahrgang | 2012 | Ausgabe 3 | Seite 47-50
Wissensmanagement in der Produktentwicklung

Wissensmanagement in der Produktentwicklung

Ein Beispiel aus der Industrie
Paul Jutzi, Werner Engeln, Philipp Blattert
Wissen ist heute die zentrale Ressource in einem Unternehmen. Nur mit qualifizierten Mitarbeitern, die aktuelles Wissen zur Problemlösung anwenden können, kann sich ein Unternehmen im Wettbewerb behaupten. Insbesondere in der Produktentwicklung spielt die Verfügbarkeit von relevantem Wissen eine entscheidende Rolle. Als wichtiger Baustein im Rahmen der Implementierung von Lean Development bei der Sulzer Mixpac AG wurde dort Wissensmanagement eingeführt. Man folgt damit dem Leitsatz der Firma Toyota, der da lautet: „Before we build cars, we build people!“
Industrie Management | 27. Jahrgang | 2011 | Ausgabe 4 | Seite 43-46
Synchrone und asynchrone Kommunikation im Unternehmensportal

Synchrone und asynchrone Kommunikation im Unternehmensportal

Christine Thews
Eine Entwicklungsabteilung, die international über ein paar Standorte verteilt ist - das ist heute bei Global Playern aller Branchen keine Seltenheit. Doch eine solche Organisation kann nicht selten zu Verzögerungen führen, etwa wenn ad hoc Abstimmungen durchzuführen oder umgehend Entscheidungen zu treffen sind. Hier haben sich webbasierte Unternehmensportale mit synchronen und asynchronen Kommunikationsfunktionen bewährt. Im Rahmen einer serviceorientierten Architektur stellen sie übergreifende Geschäftsprozesse nicht nur nachvollziehbar dar. Sondern bieten mit so genannten „Collaboration Services“ darüber hinaus Teams und Mitarbeitern Tools an, die eine standortübergreifende Zusammenarbeit wesentlich erleichtern.
Industrie Management | 22. Jahrgang | 2006 | Ausgabe 5 | Seite 55-58
Selbststeuerung in der Transportlogistik

Selbststeuerung in der Transportlogistik

Modellierung der mobilen Kommunikation
Markus Becker, Andreas Timm-Giel
Zentrale Planung und Steuerung werden durch die hohe dynamische und strukturelle Komplexität in heutigen logistischen Systemen erheblich erschwert. Um eine stärker dezentrale und autonome Steuerung zu ermöglichen, ist Kommunikation zwischen den Elementen eines logistischen Netzes zur Bereitstellung der Information zwingend erforderlich. In diesem Beitrag wird die Modellierung der Kommunikation zwischen den beteiligten Komponenten beschrieben. Die Modellierung beinhaltet sowohl Quelle und Ziel der Information, als auch Datenmenge, Häufigkeit, Dienstgüte und den möglichen Zeitpunkt der Übertragung für eine sinnvolle Nutzung der Information. Unter Berücksichtigung des Modells wird die technische Realisierbarkeit mit heutigen und zukünftigen Systemen zur Kommunikation untersucht.
Industrie Management | 21. Jahrgang | 2005 | Ausgabe 5 | Seite 71-74
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