change management

JOCAT (Job Change Acceptance Toolbox)

JOCAT (Job Change Acceptance Toolbox)

Ein Change-Management-Ansatz für die ethische und nachhaltige Implementierung von KI-Systemen
Sophie Berretta ORCID Icon, Pauline Nolte, Annette Kluge ORCID Icon, Skrolan Kopka
KI-Systeme stellen aufgrund ihrer dynamischen, undurchsichtigen und ethisch sensiblen Natur eine Herausforderung für das konventionelle Chanage-Management dar. Dieser Artikel wendet etablierte Change-Management-Modellen auf KI-spezifische Herausforderungen an und veranschaulicht den resultierenden Anpassungsbedarf anhand eines realen Anwendungsfalls. Die daraus resultierenden Erkenntnisse werden durch sechs Interviews mit Expertinnen und Experten aus der Praxis untermauert. Zusammen bilden sie die Grundlage für die Entwicklung der Job Change Acceptance Toolbox (JOCAT), einem modularen, praxisorientierten Hilfsmittel, das die Umsetzung von humanzentrierten, ethischen und nachhaltigen KI-bezogenen Veränderungsprozessen unterstützen soll.
Industry 4.0 Science | 42. Jahrgang | 2026 | Ausgabe 1 | Seite 80-91 | DOI 10.30844/I4SD.26.1.80
Design Thinking

Design Thinking

Eine praxisorientierte Betrachtung
Benjamin März, Nick Ackerhans
Eine ursprünglich in der Softwarebranche entwickelte Methode, die sich die Denkweise von Designern zu Hilfe nimmt, bewährt sich als eine allgemein anwendbare Herangehensweise für die Lösung komplexer Probleme. Design Thinking birgt das Potential, einen positiven Beitrag zum gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel zu leisten. Ein Blick auf seine Entwicklung liefert wertvolle Einsichten für ein tieferes Verständnis.
Industry 4.0 Science | 41. Jahrgang | 2025 | Ausgabe 4 | Seite 68-75
Wege zum verantwortungsvollen Einsatz von KI am Arbeitsplatz

Wege zum verantwortungsvollen Einsatz von KI am Arbeitsplatz

Eine Perspektive des organisatorischen Wandels
Valentin Langholf ORCID Icon, Uta Wilkens ORCID Icon, Daniel Lupp ORCID Icon, Niklas Obermann ORCID Icon
Die Integration von KI in die Industrie 4.0 nimmt stetig zu. Zu den Anwendungen gehören sowohl Single Purpose Anwendungen als auch generative KI-Systeme für die betriebliche Praxis sowie in Lernanwendungen. Neben dem Umgang mit den technischen Herausforderungen, die diese Systeme mit sich bringen, müssen Unternehmen die mit der Technologieintegration verbundenen organisatorischen Veränderungen bewerten, planen und Unterstützungsangebote bereithalten.
Industry 4.0 Science | 40. Jahrgang | 2024 | Ausgabe 5 | Seite 58-66 | DOI 10.30844/I4SD.24.5.58
I4S 5/2024: Doppelte Transformation

I4S 5/2024: Doppelte Transformation

Die Integration des digitalen und ökologischen Wandels in die Arbeitswelt
Unternehmen müssen sich verändern, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen – sowohl digital als auch ökologisch. Trotz Unterstützung von außen muss der Anstoß dafür von den Betrieben selbst kommen. In dieser Ausgabe von Industry 4.0 Science erörtern Experten der Akademischen Gesellschaft für Arbeits- und Industrieorganisation, wie die reale Anwendung innovativer Technologien zu einer nachhaltigen Fertigung beitragen kann.
Transformation in der Automobilindustrie

Transformation in der Automobilindustrie

Mitarbeiterbezogenen Herausforderungen mit guter Führung begegnen
Stefan Süß ORCID Icon, Ingo Klingenberg ORCID Icon, Maximilian Kellerer, Phillip Nguyen
Transformative Kräfte stellen Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Gleichzeitig entstehen neue Formen der Zusammenarbeit sowie neue Rollen und Verantwortlichkeiten. Aufgrund der Risiken bei Veränderungen halten viele Beschäftigte an Gewohnheiten und Arbeitsabläufen fest, wodurch sie positive Entwicklungen ausbremsen können. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, diese Widerstände zu erkennen, ihnen vorzubeugen und sie in Akzeptanz oder sogar proaktive Unterstützung umzuwandeln.
Industry 4.0 Science | 40. Jahrgang | 2024 | Ausgabe 3 | Seite 21-26
Digital Transformation Coaching

Digital Transformation Coaching

Persönlichkeitsentwicklung als Ergänzung zum Change Management in der Digitalisierung
Michael Bauer, Eric Grosse ORCID Icon
Digitale Transformationsprozesse unterliegen einer starken Tendenz sich zu verspäten, zu verteuern oder ganz zu scheitern. Das stellt für Unternehmen und deren Belegschaft im globalen Wettbewerb um Marktanteile und neue Geschäftsmodelle ein großes Risiko dar. Mitarbeitende durch mensch­zentrierte Führungsmethoden mittels eines Coaching-Prozesses während der digitalen Transformation in die Veränderung einzubeziehen, kann Ängste und Widerstände mindern und zu einem Paradigmenwechsel in der Betrachtung der digitalen Transformation selbst führen: als ein agiler Kulturwandel mit hohen Ertragspotenzialen. Dieser Beitrag zeigt, wie Unternehmen mit überschaubarem Aufwand ihr Change Management um Coaching erweitern und so kosten­effizient die Erfolgswahrscheinlichkeit der Innovation und zugleich die Leistungsfähigkeit und Kompetenz ihrer Mitarbeitenden steigern können.
Industry 4.0 Science | 40. Jahrgang | 2024 | Ausgabe 3 | Seite 33-40 | DOI 10.30844/I4SD.24.3.33
KI in der Arbeitswelt von morgen

KI in der Arbeitswelt von morgen

Veränderungen und Gestaltungsansätze
Andreas Heindl, Alexander Mihatsch
Künstliche Intelligenz (KI) ist bereits heute ein wichtiger Bestandteil der Geschäftsmodelle und Prozesse vieler Unternehmen. In naher Zukunft werden KI-Systeme unsere Arbeitswelt tiefgreifend verändern. KI-Systeme können dabei für Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen und Domänen - insbesondere in der Industrie - völlig neue Potenziale entfalten. Bestehende Geschäftsmodelle können entlang der Wertschöpfungskette optimiert werden, indem Produktionsabläufe und Prozesse optimiert oder mit vorausschauender Wartung Stillstände in der Produktion vermieden werden (2). Gleichzeitig können KI-Systeme völlig neue Geschäftsmodelle ermöglichen und damit bestehende Marktstrukturen durch neue Akteure radikal verändern. Die KI-Wirtschaft von morgen wird individueller, präziser und nachhaltiger sein: Eine wettbewerbsfähige Wertschöpfung ohne KI wird in vielen Bereichen der Industrie nicht möglich sein (1).
Industrie 4.0 Management | 38. Jahrgang | 2022 | Ausgabe 4 | Seite 10-14
I4M 2/2022: Qualifizierung in der Industrie 4.0 (WGAB)

I4M 2/2022: Qualifizierung in der Industrie 4.0 (WGAB)

Assistenzsysteme meistern mit Augmented Reality, Virtual Reality und Machine Learning
Assistenzsysteme sind heutzutage ein fester Bestandteil vieler Produkte und werden unter Einbezug innovativer Aspekte wie Augmented Reality, Virtual Reality und Machine Learning auch im Kontext der Industrie zunehmend eingesetzt. Um solche Systeme und andere digitale Innovationen erfolgreich anzuwenden, müssen Mitarbeiter über bestimmte Kompetenzen verfügen, die Sie im Rahmen von Qualifizierungsmaßnahmen erwerben können.
I4M 6/2019: Nachhaltigkeit

I4M 6/2019: Nachhaltigkeit

Moderne Industrie im Wandel
Die Ausgabe beleuchtet zukunftsweisende Energiekonzepte für Lehr- und Forschungseinrichtungen, die Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Industrie und die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft. Die Beiträge untersuchen die Kreislaufwirtschaft, das Störungsmanagement, ökologische Potenziale digitaler Technologien sowie die Transformation der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter.
Praxis, Wissen und Identität im Wandel der Industrie 4.0

Praxis, Wissen und Identität im Wandel der Industrie 4.0

Automatisierung und Digitalisierung verändern unsere Identität
Barbara Kump
Oft wird bei der Digitalisierung und Automatisierung von Arbeitsprozessen übersehen, dass dadurch für die Organisation gravierende Veränderungen angestoßen werden. Dieser Beitrag zeigt auf, dass solche Veränderungen zu einer Inkongruenz zwischen dem „was eine Organisation tut“ (Praxis), „was sie kann“ (Wissen) und „wer sie ist“ (Identität) führen können. Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, müssen diese Inkongruenzen überwunden werden. Wenn Manager sich dessen bewusst sind, können viele Probleme wie z. B. der Zusammenbruch bestehender Routinen, Wissenslücken oder der Abgang von wichtigen Mitarbeitern vorhergesehen und gelöst werden.
Industrie 4.0 Management | 35. Jahrgang | 2019 | Ausgabe 2 | Seite 18-22 | DOI 10.30844/I40M_19-2_S18-22
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