Wirtschaftlichkeit

Am Beispiel der transnationalen Sonderabfalllogistik wird ein Ansatz für die Schaffung der Interoperabilität in sich dynamisch verändernden Supply Chains vorgestellt. Durch die durchgängige Betrachtung von Unternehmensmodellen wird die Integration und Anpassung der IT-Infrastruktur beschleunigt.

Business wird allgemein die eng verzahnte, kollaborative Zusammenarbeit von Unternehmen auf Geschäftsprozessebene verstanden. Die Möglichkeit zur vollständigen Kollaboration in Echtzeit bildet einen Grundpfeiler für die Virtuelle Unternehmung. Im Projekt CoBPIA wird in Zusammenarbeit mit der SAP AG, Walldorf, an einem methodologischen Framework zur kollaborativen Generierung von Geschäftsprozessen gearbeitet. Das Ziel besteht in der bestmöglichen Anpassung an sich schnell verändernde Marktverhältnisse über eine anfragebasierte Lösungsfindung und ist durch einen stark wissensgetriebenen Ansatz geprägt.

Die Nutzung des Internets zur Unterstützung von elektronischen Geschäftsvorgängen erfolgt derzeit meist durch die Übertragung traditioneller Geschäftsprozesse auf das Internet (E-Business). Die direkte Übertragung der Prozesse jedoch lässt die Möglichkeiten unberücksichtigt, die sich durch die dynamische Vernetzung von Geschäftseinheiten und die damit verbundene direkte Kommunikation und die Möglichkeit der flexiblen Konfiguration ergeben. In diesem Beitrag werden die entstehenden E-Business-Interaktionsmuster analysiert und ein zur ökonomischen Realität strukturanaloges Informationssystem basierend auf einer Peer-to-Peer Netzwerkarchitektur vorgestellt.

Die vor Jahren entwickelten Ansätze zur Fabrikplanung müssen an die heutigen Herausforderungen angepasst werden. Dazu wird die Grundsystematik aus dem Supply-Chain-Operations-Reference-Modell (SCOR-Modell) herangezogen und auf die Prozesse der Fabrikplanung übertragen. Ziel ist es, den Planungsprozess zu beschleunigen und bei Verringerung des Planungsaufwands gleichwohl qualitativ bessere Planungsergebnisse zu erzeugen. Dies wird mithilfe einer konsequenten Prozessorientierung auf Basis von standardisierten Prozessen, praxiserprobten Methoden, Modellen und Werkzeugen sowie exemplarischen Best-Practice-Beispielen erreicht. Dieser Beitrag erläutert den Aufbau und Inhalt des Prozessmodells der Fabrikplanung und veranschaulicht diesen anhand eines ersten softwarebasierten Prototyps.

Methodische Untersuchungen im Rahmen eines Forschungsprojekts mit den Unternehmen Alcatel SEL, Conti Temic, Knorr-Bremse, Rohde & Schwarz und Webasto haben gezeigt, dass in einer Vielzahl von F&E-Projekten zum Teil gravierende Abweichungen vom geplanten Verlauf auftreten, die sich negativ auf alle Erfolgsparameter, insbesondere auf die Zeitplanung und die Wirtschaftlichkeit der F&E-Projekte, auswirken.

Durch hohe Anschaffungskosten für Maschinen und Anlagen zur Fertigung von Produkten der Halbleiterindustrie ist in den letzten Jahren die Anforderung erwachsen, die Auslas-tung der vorhandenen Anlagen zu steigern und somit Neuinvestitionen zu vermeiden. Von der SEMI-Organisation sind dazu eine Reihe von Standards entworfen worden, durch deren Anwendung eine standardisierte Auswertung der RAM- und OEE-Kennwerte ermöglicht wird. Die Einführung von fabrikweiten Lösungen, auf diesen Methoden aufbauend, erlaubt die ständige Überwachung der Produktivität sowie eine Abschätzung über mögliches Verbesserungspotenzial. Von der Firma AIS Automation Dresden wurde ein solches System entwickelt und wird unter dem Namen TFM - Total Fab Monitoring vertrieben. Der Beitrag beschreibt die Anwendung dieser Software, wobei der Einsatz nicht auf die Halbleiterindustrie beschränkt bleibt.

Heutige Käufermärkte fordern weltweit immer speziellere Produkte zu niedrigen Preisen. Der qualitative Vertrieb solcher Produkte, ihre Entwicklung und Pflege sind aufwändig, kompliziert und fehleranfällig. Konsequente Modularisierung verbunden mit gutem Baukastenmanagement weist den Ausweg aus dieser Komplexitätsfalle. Dieser Prozess muss von leistungsfähigen Tools unterstützt werden - genauso wie die Tools nur wirken, wenn Modularisierung wirklich gelebt wird.

Aufgrund der sich kontinuierlich ändernden Bedingungen im technologischen, wirtschaftlichen und soziokulturellen Umfeld sind die Unternehmen gefordert, ihre Strategien zu verändern, um Unternehmensziele wie langfristige Unternehmenssicherung und Maximierung des Shareholder-Value zu verfolgen. Während sich in der Vergangenheit die Unternehmen auf die Erfolgsfaktoren Kosten und Qualität fokussierten und Produktivitätssteigerungsmaßnahmen charakteristisch für die Bemühungen des Managements waren, zeichnet sich in der jüngeren Entwicklung eine Konzentration auf den Faktor Zeit ab. Gerade die Forderung nach einer immer kürzeren Time-to-Market steht im Fokus der geführten Diskussion.

Kennzahlen stellen Regelgrößen dar, die in Verbindung mit ihren gewünschten Ausprägungen darüber informieren, in welchem Ausmaß eine unternehmerische Einheit ihre Ziele erreicht. Werden diese Informationen den Organisationseinheiten zurückgemeldet, können diese ihre internen Prozesse und Abläufe so organisieren, daß die Kennzahlen die angestrebten Werte annehmen. Doch welche strategischen Ziele und Kennzahlen sind erforderlich, um ein Unternehmen bzw. die Vielzahl der in ihm existierenden Subsystemen zielgerichtet zu steuern? Wie können aus strategischen Zielen operative Maßnahmen abgeleitet werden? Lassen sich solche Kennzahlensysteme mit Führungs- und Anreizsystemen im Unternehmen verknüpfen?

Jeder Unternehmer muß kurzfristig Erfolge nachweisen und gleichzeitig neue Möglichkeiten erschließen, die den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig erhöhen. Je gesättigter die Märkte sind, desto schwieriger ist es, Bestehendes zu optimieren und die Zukunft vorwegzunehmen. Es wird ein Verfahren vorgeschlagen, das helfen kann, das Produkt-Portfolio zu entschlacken, die Kosten zu senken und die Ergebnisse zu verbessern.