Produktionssystem

Die starke Position Chinas als Lieferant von Niedrigpreisprodukten aber auch als Produktionsstandort beeinflusst die Strategie von produzierenden Betrieben in Europa nachhaltig. Viele Wertschöpfungsketten werden unter Nutzung dieses China-Preis-Faktors rekonzipiert und unter Einbeziehung chinesischer Lieferanten und Partner kostenoptimiert. Die entstandenen Modelle Verteilten Produzierens werden vor dem Hintergrund der strategischen Position der chinesischen Partner beleuchtet. Der Artikel gibt Erfahrungen aus Lieferantenbeziehungen mit chinesischen Firmen und diskutiert Chancen und Risiken dieser sich ausdehnenden Geschäftsbeziehungen. Durch diesen China-Preis-Faktor sind unumkehrbare Verschiebungen in Produktions- und Beschaffungsstrukturen eingetreten, die auf mittelfristige Trends hindeuten, die in die Produktionsstrategien mit einzubeziehen sind.

In der Produktionslogistik des Maschinen- und Anlagenbaus werden vermehrt RFID-Systeme eingeführt. Die Unternehmen versprechen sich hierbei eine Effizienzsteigerung in der Behälterverfolgung und -bereitstellung. Oft scheitert aber die Einführung von RFID, da die abgebildeten Prozesse unverändert übernommen werden sollen und die Grenzen der Technologie nicht ausreichend bekannt sind. In diesem Beitrag sollen die technologischen Grenzen von RFID in der Lokalisierung von Ladungsträgern in der Produktion dargestellt werden. Außerdem wird eine Vorgehensweise zur Einführung RFID-unterstützter Prozesse vorgeschlagen.

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) haben sich vor allem in großen Unternehmen in der Automobilbranche stark verbreitet [1]. Sie bilden unter-nehmens-spe-zifisch konfigurierte Systeme, die technische, personelle und organisatorische Me-tho-den der Produktionsorganisation opti-mal aufeinander abstimmen [2]. Die Implementierung und Aufrechterhaltung (von Bestandteilen) eines GPS erfordert einen gewissen Aufwand, bietet zugleich aber auch viele Vorteile. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (kmU) ist das Aufwand-/ Nutzenverhältnis häufig nicht bekannt. Der vorliegende Beitrag ermöglicht in diesem Zusammenhang einen Überblick, wie dieses Verhältnis unter Berück-sichtigung der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen z.B. in Bezug auf Produktionsfaktoren und der Unternehmensgrößen transparenter gemacht werden kann.

Komplexe Maschinen entwickeln, testen, bedienen und im Havariefall unter Zeitdruck instand setzen - in vielen Berufen müssen sich Menschen neue Fähigkeiten aneignen. Und das so schnell und so sicher wie möglich. Dazu werden immer häufiger virtuelle Technologien eingesetzt. Handlungen an Maschinen und Anlagen werden in einzelnen Lektionen schon am virtuellen Modell trainiert. Sie können beliebig oft wiederholt werden, unabhängig von räumlichen und zeitlichen Einschränkungen der realen Maschinen und schon vor dem Bau der realen Anlage geübt werden

Der zunehmende Bedarf an hybriden mikrotechnischen Systemen bzw. Produkten in kleinen bis mittleren Losgrößen erfordert sowohl von der Mikroproduktionstechnik als auch von der Produktionsprozessplanung neue Konzepte und Methoden für die Entwicklung von Mikroproduktionssystemen. Mit der Micro-Factory lässt sich ein Ansatz beschreiben, der „Kleine Maschinen für kleine Teile“ fordert. Im Sinne der Micro-Factory kommen hoch spezialisierte Minimaschinen zum Einsatz, die sich mittels eines modularen Aufbaus zur Abbildung kompletter Produktionssysteme eignen. In einem beispielhaften Vergleich der Flächenbedarfe stehen 5 m² Fläche für eine herkömmliche Mikroproduktionsmaschine dem Bedarf von 0,09 m² Fläche für eine Minimaschine gegenüber [1]. Der folgende Beitrag offeriert aus Sicht der Produktionsprozessplanung ein Konzept für den Einsatz solcher Minimaschinen in der Mikroproduktion unter Verwendung adaptiver Qualitätsregelkreise.

Dieser Beitrag stellt die Grundlagen für die Umsetzung von One-Piece-Flow-Konzepten zusammen und zeigt Beispiele, in denen die Umsetzung erfolgreich war. Es werden mögliche Konzeptvarianten aufgezeigt und diejenigen Parameter herausgestellt, die ein Fertigungssystem mit One-Piece-Flow beeinflussen. Während das Fließprinzip und die entsprechenden Fertigungsanlagen wie Transferstraßen, Fließbandarbeit oder Montagelinien bis in die 80er Jahre nur für die Massenproduktion oder Großserienfertigung eingesetzt wurden, kam im Zuge von Lean Production ein neues Verständnis auf, das hier auch bewusst als Flussprinzip bezeichnet werden soll. In diesem Verständnis zeigt es sich, dass das Flussprinzip auch bei der Auslegung von Produktionssystemen mit Klein- und Mittelserien vorteilhaft einsetzbar ist, vor allem im Montagebereich und das sowohl bei manuellen, als auch bei automatischen Arbeitsstationen. Die Ausführungen in diesem Beitrag beziehen sich daher vorrangig auf den ...

Der Produktionsanlauf ist derjenige Prozess, in der neue Produkte oder Produktkomponenten von der Entwicklung bis zum Erreichen der Kammlinie begleitet werden. Die gleichzeitige Entwicklung und Ausgestaltung von Produkt und Prozess, nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern im Verbund mit Zulieferern und Anlagenherstellern, beinhaltet so zahlreiche Aufgaben, Schnittstellen und Störgrößen, dass er nicht mehr zentral von einer Instanz aus geleitet werden kann.

Veränderungen bestimmen heutzutage im Wesentlichen die Prozesslandschaften produzierender Unternehmen. Eine permanente Ausrichtung auf die Wettbewerbsfähigkeit, das Streben nach Effektivität und Effizienz sowie der kontinuierliche Wandel bei z.B. Technologien und Systemen, macht eine übergreifende Organisation produktionsrelevanter Prozesse zwingend notwendig. Das dazu schon lange nicht mehr nur die eigentliche Produktion/Montage gehört, ist für viele Unternehmen mittlerweile selbstverständlich. Denn nur das exakte Zusammenspiel aller wesentlichen Gewerke und Fachbereiche gestaltet eine Produktion nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten erst optimal. Insbesondere Anforderungen an die Robustheit und Flexibilität der Prozesse und Abläufe müssen dabei über systematische Vorgehensweisen permanent geprüft und weiterentwickelt werden. Die Produktionsform mit Ihrer Methode und Strategie gilt als der wesentliche Treiber bei der Weiterentwicklung. Aber welche Herausforderungen muss ...

Der Beitrag argumentiert, dass zwischen Internationalisierung der Produktion und finanzmarktgetriebener Finanzialisierung ein Spannungsverhältnis besteht. Die quantifizierende Logik kapitalmarktorientierter Steuerungsformen abstrahiert von qualitativen Kriterien. Das kann die Innovationsfähigkeit von Unternehmen schwächen. Eine effizientere Regulierung der Finanzmärkte ist daher auch nötig, um internationale Produktionsnetzwerke zu stabilisieren.

Mit der Öffnung der Märkte und dem Rückgang von Transferbarrieren haben sich für die produzierende Industrie interessante Potenziale, sowohl für die Ressourcenbeschaffung, als auch für den Absatz der Produkte ergeben. Die Gestaltung eines Standortverbunds, der sowohl die Potenziale neuer Absatzmärkte, als auch die Kostenvorteile des globalen Ressourcenzugangs zu erschließen vermag ist daher ein Thema von wachsender Relevanz. Der Beitrag stellt eine Heuristik vor, die die Gestaltung der Standortstruktur anhand der Absatz- und Beschaffungsmarktgegebenheiten orientiert.