Plattformbusiness |
Digitale Geschäftsmodelle für mehr Nachhaltigkeit
| Zeitschrift | Industry 4.0 Science |
| Ausgabe | 40. Jahrgang, 2024, Ausgabe 2, Seite 80-86 |
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Abstract
Keywords
Artikel
Die sich im Kontext der Industrie 4.0 entwickelnden digitalen Plattformen ermöglichen eine neue Art der Wertschöpfung die deutlich skalierbarer ist. Sie bewegen sich weg vom traditionellen „Pipeline“-Business, das wesentlich durch die Optimierung seiner Wertschöpfungsketten erfolgreich ist, und hin zum „Netzwerk“-Business, das durch Optimierung von Interaktionen zwischen Teilnehmern positive Netzwerkeffekte erzeugt. Digitale Plattformen haben eine Ära eingeläutet, in der Einzelpersonen und Unternehmen gleichermaßen auf beispiellose Weise Werte schaffen und erfassen können. Ihre Bedeutung sollte nicht unterschätzt werden: Allein der kombinierte Wert der zwei größten globalen Plattformunternehmen Apple und Microsoft übertraf 2023 das gesamte Bruttoinlandsprodukts Deutschlands.
Plattformen und darauf aufbauende Geschäftsmodelle gibt es schon seit Jahren. Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie in den letzten Jahren hat aber den Bedarf an physischen Vermögenswerten und Infrastruktur zur Wertschöpfung substantiell reduziert. Digitalisierung ermöglicht Plattformteilnehmern extrem effiziente Interaktion. Entsprechend sinken die Zugangsbarrieren zu tangiblen und intangiblen Gütern, was wiederum Möglichkeiten eröffnet, Instrumente zu entwickeln, die die Nachhaltigkeit von Plattformergebnissen verbessern. Hier setzen unsere Überlegungen zum Design nachhaltiger Plattformen an.
Ein exemplarisches Szenario hierfür sind Plattformen, die eine effizientere Nutzung vorhandener Ressourcen fördern. Plattformen wie TooGoodToGo [1] (Reduzierung von Lebensmittelüberschüssen), Cyrkle [2] (Verwertung von Industrieabfällen, oder Patch [3] (Vernetzung im Markt für Kohlenstoffguthaben) repräsentieren erfolgreiche Beispiele. Durch ihre Transaktionsebene optimieren diese Plattformen nicht nur den Einsatz von Ressourcen, sondern tragen auch zur Reduzierung von Verschwendung und negativen Umweltauswirkungen bei.
Des Weiteren können Plattformen dazu beitragen, Innovationsbarrieren zu überwinden, insbesondere in weniger entwickelten Märkten. Hierbei bieten sie eine digitale Infrastruktur die es ermöglichen, neue Dienstleistungen zu schaffen und verschiedene Güter zu handeln. Dieser Zugang zu digitalen Ressourcen fördert die Entwicklung von kreativen Lösungen und unterstützt die Entstehung von innovativen Dienstleistungen, selbst in Regionen mit begrenzten Ressourcen.
Digitale Plattformen können auf vielfältige Weise gestaltet werden, um ein einzigartiges und nachhaltiges Wertversprechen zu schaffen. Entscheidungen unter anderem über Governance-Mechanismen wie Zugangs- und Offenheitsgrade, Preisgestaltung und Wettbewerbsstrategien beeinflussen den Grad, in dem Plattformen Netzwerkeffekte generieren und Wert über ihre finanziellen Ziele hinaus schaffen können.
Wir schlagen einen innovativen Ansatz vor, das als Leitkompass für Plattformbesitzer und -betreiber dienen kann. Dieser Ansatz ermöglicht Entscheidungsträgern, zentrale Designentscheidungen für Plattformen zu identifizieren und Parameter festzulegen, die nicht nur Schaden minimieren, sondern auch aktiv zur Nachhaltigkeit in den drei Dimensionen wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Ziele beitragen.
Das digitale Plattformgeschäft
Plattformen sind Marktvermittler zwischen zwei oder mehr Seiten mit einer digitalen und modularen Architektur.
Plattformen vermitteln Transaktionen zwischen zwei oder mehreren Gruppen von Akteuren [4]. Ihre Schlüsselrolle besteht darin, Interaktionen zwischen Nutzern zu erleichtern, wobei der Wert, den der einzelne Nutzer aus der Plattform zieht mit der Anzahl der Nutzer auf der Plattform insgesamt steigt [5]. Diese Netzwerkeffekte sind zentral für das Wertversprechen von Plattformen und determinieren gleichzeitig die Wettbewerbsposition einmal etablierter Plattformen, die eine kritische Masse an Nutzern und Interaktionsintensität erreicht haben.
Die zugrundeliegende digitale Infrastruktur von Plattformen ermöglicht die gezielte Bewältigung spezifischer gesellschaftlicher oder ökologischer Herausforderungen [6] Durch die Nutzung von Netzwerkeffekten und Konnektivität, das Erreichen hoher Skalierbarkeit sowie die erleichterte Speicherung und den Austausch von Daten spielen digitale Plattformen eine entscheidende Rolle bei der Überwindung von Hindernissen für nachhaltige Entwicklung.
Diese Hindernisse umfassen Schwierigkeiten im Zugang zu Ressourcen, im Austausch von Informationen sowie in der Mobilisierung gemeinschaftlicher Maßnahmen. Wie beispielsweise TooGoodToGo [7], ein Marktplatz für überschüssige Lebensmittel, der die unkomplizierte Entdeckung von geretteten Lebensmitteln ermöglicht, wodurch Lebensmittelverschwendung verringert und der Zugang zu Informationen verbessert wird. Das Unternehmen erzielt direkte Netzwerkeffekte, indem es Geschäfte und Restaurants dazu anregt, ihre überschüssigen Lebensmittel zu einem reduzierten Preis anzubieten, was für Verbraucher äußerst attraktiv ist. Auf diese Weise trägt es zum übergeordneten Ziel der nachhaltigen Entwicklung bei, indem es einen zugänglicheren und umweltbewussteren Ansatz für Verbraucherentscheidungen fördert.
Plattformen können auf vielfältige Weise konfiguriert werden, um ein unverwechselbares Wertangebot zu schaffen, das den Bedürfnissen der verschiedenen Stakeholder gerecht wird. Ihre Erweiterbarkeit (die Fähigkeit von Innovatoren, neue Module zu entwickeln) und ihr expandierendes Netzwerk (angetrieben durch Netzwerkeffekte) bedingen aber auch gleichzeitig negative unbeabsichtigte Folgen [8,9]. So werden Plattformen aus Datenschutzperspektive aufgrund Ihrer inhärenten Transaktionsüberwachung kritisiert. Ihr Transaktions- und Vernetzungsfokus und die damit verbundene Entfernung von traditionellen Organisationsverfassungen, öffnet Spielraum für fragwürdige Arbeitspraktiken und schlechte Bedingungen für Arbeitnehmer oder Subunternehmer.
Die Abkehr von eher linearen Wertschöpfungsprozessen in Richtung multipler netzwerkorientierter Warenströme kann mit zunehmenden negativen Effekten für die ökologische Umwelt einhergehen, deren Zuordnung nach dem Verursacherprinzip erschwert wird. Nicht zuletzt die auf Netzwerkeffekten basierenden Wertmechanismen fördern Konzentrationsentwicklungen bis hin zu monopolistischen Strukturen mit negativen wirtschaftlichen und sozialen Folgen.
Können digitale Plattformen so gestaltet werden, dass negative Auswirkungen verringert oder vermieden werden? Die verantwortungsbewusste Gestaltung und Umsetzung von Geschäftsmodellen wird zunehmend zum Gegenstand von Forschung und Politik. Zum Beispiel ermutigt der Rahmen für verantwortungsbewusste Forschung und Innovation (Responsible Research and Innovation, RRI) der Europäischen Kommission für Wissenschaft und Technologie, Innovationen auf ökologische oder soziale Vorteile auszurichten [10]. In der wissenschaftlichen Forschung wird RRI als eine Designstrategie entwickelt, die den Innovationsprozess darauf ausrichtet, gesellschaftlich wünschenswerte Ziele zu erreichen [11].
Für digitale Plattformen bedeutet dies, dass das Geschäftsmodell entlang seines Lebenzyklus iteriert werden muss, dass es dazu beiträgt, natürliche, soziale und wirtschaftliche Vorteile zu erreichen. Besonders in den Anfangsphasen der Plattformentwicklung könnten Eigentümer bestimmte Zwischenziele priorisieren, wie beispielsweise die Erreichung einer kritischen Masse, wobei sie diese gelegentlich über die Generierung erheblicher positiver Auswirkungen stellen. Mit der Entwicklung der Plattform und dem Beginn ihrer Auswirkungen wird es unerlässlich, die Geschäftsmodellstrategien anzupassen, um negative Konsequenzen zu mindern und den Beitrag zur Nachhaltigkeit zu stärken.
Die vorhandene Literatur bietet hier Erkenntnisse, die den Plattformbesitzern und -betreibern als Entscheidungsgrundlage dienen und sie bei der Optimierung des Plattformwerts über alle Dimensionen hinweg anleiten kann [12, 13].
Das nachhaltige Plattformgeschäftsmodell
Das Geschäftsmodell umfasst die Schöpfung, Bereitstellung und Erfassung von Wert [14]. Der Erfolg wird durch die Funktionalität dieser Modelle bestimmt. Für Plattformen wird der Erfolg insbesondere durch den Wert bestimmt, der durch die Optimierung der externen Interaktionen zwischen den Teilnehmern geschaffen wird. Diese Optimierung, die auf die Anzahl und Qualität der Interaktionen abzielt, führt zu mehr komplementären Modulen (Komplemente) und mehr Teilnehmern auf jeder Seite (erreicht durch Netzwerkeffekte).
Um eine nachhaltige digitale Plattform zu gestalten, stehen Plattformbesitzern verschiedene Mechanismen zur Verfügung. Diese bilden die Wertversprechen und beinhalten spezifische Parameter, die dazu beitragen, nachhaltiges Wachstum zu erreichen, indem sie einen stakeholderzentrierten Ansatz verfolgen.
Nachhaltigkeit durch Zugangskontrolle, Vertrauenssysteme und digitale Schnittstellen
Plattformbesitzer mit Interesse an nachhaltiger Entwicklung sollten sicherstellen, dass komplementäre Innovationen auf ihrer Plattform möglichst nicht schädlich oder, besser, einen positiven Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten. Um dies zu erreichen, dienen Zugangskontrolle, Vertrauenssysteme und digitale Schnittstellen als Instrumente zur Regulierung der Offenheit und des Zugriffs auf die Plattform. Plattformanbieter können beispielsweise Bedingungen für den Zugang zur Plattform festlegen oder Teilnehmer selektiv ausschließen. Vertrauenssysteme, die auf Nutzer-, Plattform- oder Drittbewertungen basieren, werden genutzt, um die Qualität in den Nachhaltigkeitsdimensionen auf der gesamten Plattform sicherzustellen.
Darüber hinaus wird der Zugang zu Anwendungen durch digitale Schnittstellen oder Begrenzungsressourcen bereitgestellt. Im Fall von Marktplätzen könnte dies die Festlegung von Bedingungen für die Registrierung, die Implementierung eines Bewertungssystems und das Bereitstellen von spezifischen APIs für die Modulentwicklung umfassen.
In dieser Hinsicht spielen rechtliche Rahmenbedingungen wie das EU-Gesetz über digitale Dienste (DSA) [15] eine zentrale Rolle bei der Förderung eines verantwortungsvollen Verhaltens der digitalen Plattformen. Diese Vorschriften legen Richtlinien und Verpflichtungen für Online-Vermittler fest und betonen die Sicherheit der Nutzer, die Grundrechte und ein faires Online-Umfeld. Bei der Gestaltung nachhaltiger Plattformen wird die Einhaltung solcher Vorschriften zu einem integralen Aspekt und beeinflusst Entscheidungen in Bezug auf Zugangskontrolle, Vertrauenssysteme und digitale Schnittstellen. Durch die Einbeziehung dieser regulatorischen Überlegungen können Plattformanbieter ihre Fähigkeit zur verantwortungsvollen Regulierung von Offenheit, Zugang und Teilnehmerverhalten verbessern.
Die iterative Umsetzung von Zugangskontrolle und Vertrauensmechanismen erfordert Anpassungen, wenn sich die Plattform weiterentwickelt und ergänzende Innovationen fördert. Die Wirksamkeit und Anwendbarkeit jeder Maßnahme hängen vom spezifischen Kontext ab und erfordern einen reflektierten Prozess, um zu bewerten, ob sie die gewünschten Wertschöpfungs-, Bereitstellungs- und Erfassungsergebnisse des Plattformbesitzers erreichen. Trotz ihres Beitrags zur Minderung unerwünschten Verhaltens der Teilnehmer greifen diese Mechanismen jedoch zu kurz, um umfassend die externen und internen Stakeholder-Beziehungen der Plattform einzuschließen.
Nachhaltigkeit durch stakeholderzentrierte Wertschöpfung
Plattformbetreiber müssen entsprechend einen stakeholderzentrierten Ansatz verfolgen, der sowohl interne als auch externe Interessengruppen bei der Wertschöpfung und den Auswirkungen der Plattform berücksichtigt. Typischerweise sind Plattformen darauf ausgelegt, den Wert für ihre Nachfrage- und Angebotsseiten zu optimieren. Diese ökonomisch begründete Fokussierung ignorierte aber oft die Umwelt bzw. direkt und indirekt betroffene Gruppen des sozialen Umfelds. Darüber hinaus erhöhen Netzwerkeffekte digitaler Plattformen die Komplexität der Vorhersage unbeabsichtigter negativer Folgen, da nicht unmittelbar absehbar ist, wie und warum Benutzer sich einer digitalen Plattform anschließen und auf ihr interagieren werden.
Eine stakeholderzentrierte Perspektive im Plattformdesign erlaubt Betreibern und Eigentümern Interessengruppen frühzeitig zu identifizieren und Angebote so zu gestalten, dass der geschaffene Wert für alle maximiert oder zumindest der Status quo durch Vermeidung von Schäden beibehalten wird. Die zentrale Frage, wie man eine Technologie entwickelt, die den Plattformteilnehmern einen Nutzen bringt und gleichzeitig einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft und die Umwelt hat, muss im Mittelpunkt der Schaffung eines nachhaltigen Wertversprechens stehen. Empirische Studien legen nahe, dass Plattformen auf Basis öffentlich-privater Partnerschaften möglicherweise wirksamer sind, um nachhaltigen Wert jenseits der Gewinnmaximierung zu schaffen [16, 17].
Ein wichtiger Aspekt der Stakeholder-Bewertung für digitale Plattformen besteht darin, dass sie als ein Prozess der Reflexion und Reaktionsfähigkeit konzipiert sein muss. Mit dem Wachstum der Plattform und der Nutzung ihrer Netzwerkeffekte erweitert sich auch ihr Handlungsspielraum. Daher ist eine verantwortungsbewusste und vor allem regelmäßige Analyse der von den Aktivitäten der Plattform Betroffenen notwendig. Hieran kann sich eine auf Nachhaltigkeit orientierte Reaktion und Anpassung des Geschäftsmodells der Plattform anschließen.
Werterfassung in der dreifachen Bilanz
Die Transformation wahrgenommener Vorteile in sozialen, ökologischen und ökonomischen Wert erfordert von Plattformbesitzern eine strategische Denkweise hinsichtlich Preisgestaltung, Monetarisierung und Einnahmequellen.
Für alle Plattformen ist es entscheidend, nachhaltige Finanzierungsmechanismen für reibungslose Betriebsabläufe zu etablieren. Dies gilt selbstverständlich auch für Plattformen, die hauptsächlich eine positive soziale oder ökologische Wirkung anstreben. Ein Ansatz besteht darin, die greifbaren Umwelt- und Sozialvorteile für Endbenutzer zu betonen und somit Zahlungsgebühren zu rechtfertigen, die die Grenzkosten für den Zugang zur Plattform überschreiten. Eine andere tragfähige Strategie ist die Einführung von Mitgliedsbeiträgen, die den Vorteil wiederkehrender Einnahmen bieten. Mitgliedsbeiträge ermöglichen zusammen mit der Ausweitung von Plattformen aufgrund starker Netzwerkeffekte relativ niedrige (wahrgenommene) Gebühren für Teilnehmer, während zusätzliche Kosten abgedeckt werden, die durch das Nachhaltigkeitsziel der Plattform entstehen.
Um eine breite Akzeptanz in der Gesellschaft zu fördern, erweist sich eine strategische Mischung aus Subventionierung auf der einen Seite und Monetarisierung auf der anderen Seite als äußerst effektiv und sollte in Betracht gezogen werden. Dies kann auch sicherstellen, dass die Plattform inklusiv, d. h. für eine vielfältigere Benutzerbasis zugänglich bleibt.
Zusätzlich verfügen Plattformbesitzer über Preisbildungsmechanismen, die die soziale Integration und Nachhaltigkeit besser fördern können. Beispielsweise setzen differenzierte Preisgestaltung und Freemium-Preisbildung unterschiedliche Preise für verschiedene Einkommensgruppen fest.
Dieser Beitrag unterstützt Plattformanbieter dabei, eine Strategie zu entwickeln, die ihren Innovationsprozess in Richtung Nachhaltigkeit lenkt. Dabei fokussieren wir auf digitale Plattformen, die primär über Netzwerkeffekte Wert schaffen. Um Nachhaltigkeit auch in sozialer und ökologischer Dimension zu sichern, bedarf es einer über die Organisationsgrenzen hinausgehenden Perspektive.
Die „Winner-take-all“-Natur von Plattformgeschäften erschwert grundsätzlich eine frühe Nachhaltigkeitsorientierung wegen der Dominanz des Netzwerkeffektes. Dies schließt aber nicht aus, dass die fundamentale Ausrichtung des Geschäftsmodells einen positiven Nachhaltigkeitseffekt erzielt oder dieser bei Erreichen von kritischer Masse durch nachgelagerte Anpassungen der Geschäftsmodellmechanismen in den Vordergrund der Plattformentwicklung rückt. Wir empfehlen dabei eine iterative und reaktive Gestaltung des Geschäftsmodells unter Einbeziehung aller Interessengruppen. Darüber Plattformeigner hinaus wird die Anwendung von Mechanismen wie effektiver Governance, Priorisierung nachhaltiger Designmuster, Einbindung mehrerer Interessengruppen und Nutzung technischer Schnittstellen befürwortet.
Wenn Plattformbesitzer den vorgeschlagenen Rahmen verwenden, um das Element des Geschäftsmodells ihrer Plattformen zu gestalten, eröffnen sich Perspektiven für nachhaltige Wertschöpfung entlang aller drei zentralen Nachhaltigkeitsdimensionen.
Literatur
[1] TooGoodToGo. URL: www.toogoodtogo.com/de, Abrufdatum 25.02.2024.[2] Cyrkle. URL: cyrkl.com/en/marketplace, Abrufdatum 25.02.2024.
[3] Patch. URL: www.patch.io, Abrufdatum 25.02.2024.
[4] Eisenmann, T.; Parker, G.; Van Alstyne, M.: Strategies for Two-Sided Markets. In: Harvard Business Review 2006.
[5] Evans, D. S.; Schmalensee, R.: The New Economics of Multisided Platforms. In: Harvard Business Review 2016.
[6] Ciulli, F.; Kolk, A.; Boe-Lillegraven, S.: Circularity Brokers: Digital Platform Organizations and Waste Recovery in Food Supply Chains. In: Journal of Business Ethics 167 (2020), S. 299-331.
[7] Too Good To Go: Sustainability Report. 2022.
[8] Zuboff, S.: Big Other: Surveillance Capitalism and the Prospects of an Information Civilization. In: Journal of Information Technology 30 (2015), S. 75-89.
[9] Bonina, C.; Koskinen, K.; Eaton, B.; Gawer, A.: Digital Platforms for Development: Foundations and Research Agenda. In: Information Systems Journal 31 (2021), S. 869-902.
[10] Sutcliffe, H.: A Report on Responsible Research and Innovation. 2011.
[11] Von Schomberg, R.: A Vision of Responsible Research and Innovation. In: Responsible innovation: Managing the responsible emergence of science and innovation in society 2013, S. 51-74.
[12] George, G.; Bock, A. J.: The Business Model Book: Design, Build and Adapt Business Ideas That Drive Business Growth. London 2017.
[13] Lüdeke-Freund, F.; Carroux, S.; Alexandre Joyce; Massa, L.; Breuer, H.: The Sustainable Business Model Pattern Taxonomy – 45 Patterns to Support Sustainability-Oriented Business Model Innovation. In: Sustainable Production and Consumption 15 (2018), S. 145-162.
[14] Teece, D. J.: Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning 43 (2010), S. 172-194. DOI: 10.1016/j.lrp.2009.07.003.
[15] European Comission. Digital Services Act (DSA). 2024.
[16] Lüdeke-Freund, F.; Breuer, H.; Massa, L. Sustainable Business Model Design: 45 Patterns. Berlin 2022.
[17] Van Ziegert, S.; Dowling, M.; Khan, V.; Melhem, S.; Glotzbach, S.: Policy Paper for Development in the Age of Digital Platforms. GIZ, The World Bank, Münchner Kreis. 2021.
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