Kooperationsroutinen in digitalen Ökosystemen

Die Wertschöpfung in digitalen Ökosystemen ist abhängig von Komplementoren [1], „die komplementäre Produkte und Dienstleistungen produzieren, welche zur fokalen Wertschöpfung beitragen“ (eigene Übersetzung nach [2]). Komplementoren verfügen jedoch in der Regel nur über begrenzten Einfluss auf die Ökosysteme, in denen sie tätig sind [3]. Zur besseren Anpassung an die sich schnell verändernden Umfelder stützen sich Komplementoren auf dynamische Fähigkeiten (DCs), definiert als „die Fähigkeiten eines Unternehmens, interne und externe Kompetenzen zu integrieren, aufzubauen und neu zu konfigurieren, um auf dynamische Umfelder zu reagieren“ (eigene Übersetzung nach [4]). 

Aufbauend auf das Rahmenwerk „Profiting From Innovation“ [5] von Teece  konzeptualisieren Helfat und Raubitschek drei DCs in digitalen Ökosystemen: Innovationsfähigkeiten, Beobachtung und Erfassung des Umfelds sowie integrative Fähigkeiten [6]. Ursprünglich für Plattformbetreiber konzipiert, untersuchen wir in dieser Studie, wie sich diese DCs im Kontext von Komplementoren manifestieren, die in der DC-Forschung nach wie vor unterrepräsentiert sind [7]. Konkret befasst sich unsere Forschungsfrage mit einer besonders relevanten Mikrofundierung (d. h. der Gesamtheit aus routinemäßigen und nicht-routinemäßigen Elementen) der integrativen Fähigkeiten: Wie nutzen Komplementoren koopetitive Selbstorganisation als DC innerhalb digitaler Ökosysteme?

Zu diesem Zweck führten wir eine systematische Literaturrecherche nach der Methode von Brocke et al. [8] durch. Hierzu nutzten wir zwei unterschiedliche Suchstränge in der Scopus-Datenbank: einen zur Erfassung von Literatur über Komplementoren in digitalen Ökosystemen und einen zweiten, der sich auf DCs in digitalen Ökosystemen konzentrierte. Die initialen Suchen ergaben 425 bzw. 438 Publikationen. 

Anschließend haben wir die Stichprobe auf englischsprachige Artikel beschränkt, die zwischen 2020 und Mitte 2025 veröffentlicht wurden, was zu 215 bzw. 197 Artikeln führte. Nach dem Entfernen von Duplikaten und dem Ausschluss von Studien, die sich laut Titel und Abstract nicht explizit mit Komplementoren in digitalen Ökosystemen befassten, blieben 74 Artikel übrig. Wir erweiterten die Stichprobe durch Rückwärts- und Vorwärtszitationsrecherchen um weitere 15 Artikel, was zu einer endgültigen Stichprobe von 89 Studien führte (Bild 1).

Die meisten Studien in der endgültigen Stichprobe sind empirischer Natur (72). Der Großteil der untersuchten Literatur konzentriert sich auf digitale Software-Plattform-Ökosysteme (42), gefolgt von physisch-digitalen Ökosystemen (14), die digitale Plattformen mit physischen Produkten oder Dienstleistungen kombinieren, sowie digitalen Marktplatz-Ökosystemen.

Zur Durchführung der qualitativen Analyse wandten wir die Methode von Gioia et al. an [9] und identifizierten dabei Konzepte erster Ordnung, Konzepte zweiter Ordnung sowie aggregierte Dimensionen. In Anlehnung an [6] unterschieden wir zwischen vier Mikrofundierungen, die den integrativen Fähigkeiten zugrunde liegen: Orchestrierung von Ökosystemakteuren, Integration von Produkten und Ressourcen, Governance sowie interne Koordination. Diese behandelten wir als Konzepte zweiter Ordnung unter der aggregierten Dimension Integrative Fähigkeiten. 

Durch eine iterative Auswertung der Literatur haben wir anschließend aus der Perspektive der Komplementoren zugrunde liegende Konzepte erster Ordnung identifiziert. In dieser Studie konzentrieren wir uns auf das Konzept zweiter Ordnung Orchestrierung von Ökosystemakteuren und verknüpfen es mit den beiden Konzepten erster Ordnung: Zusammenarbeit mit anderen Komplementoren und Zusammenarbeit mit dem Plattformbetreiber (Bild 2). Die Kodierung wurde von beiden Autoren iterativ unter Verwendung von MAXQDA (Version 24.9.1) durchgeführt und verfeinert. Dadurch konnte das Risiko einer durch eine einzelne codierende Person bedingten Verzerrung verringert werden.

Zusammenarbeit mit anderen Komplementoren

In der untersuchten Literatur befassen sich 21 Studien mit der Zusammenarbeit zwischen Komplementoren, die mit dem Zugang zu neuen Ressourcen, dem Informationsaustausch und Netzwerkeffekten in Verbindung gebracht wird [10]. Eine solche Zusammenarbeit kann spontan (und zufällig) stattfinden und reicht von der Teilnahme an Hackathons, Konferenzen und Seminaren bis hin zu Networking-Veranstaltungen, die von Branchenverbänden oder Universitäten organisiert werden [11, 12]. Sie kann auch strukturiertere Formen annehmen, wie beispielsweise selbstorganisierte bottom-up-Koalitionen, die vom Plattformbetreiber angeordnet oder gefördert werden können (z.B. durch spezielle Veranstaltungen oder Partnermanager), was sich auf die Generativität der Komplementoren und die Plattformkontrolle auswirkt [13]. 

Hervorzuheben ist, dass die untersuchten Studien den Grad der Formalisierung, der den verschiedenen Kooperationsformen zugrunde liegt, nicht näher spezifizieren. Die Aufnahme einer Zusammenarbeit erfordert von den Komplementoren, geeignete Partner innerhalb des Ökosystems zu identifizieren, unterstützt durch Routinen zur Beobachtung konkurrierender Komplementoren. In diesem Zusammenhang wird häufig die Auswertung verfügbarer Wettbewerbsinformationen wie Produktinformationen, Nutzerbewertungen und Preise erwähnt (z. B. [14]).

Eine spezifischere Vorgehensweise ist die gezielte Partnersuche, die über die Beobachtung hinausgeht und Bewertungsverfahren wie die Beurteilung der technischen Kompatibilität und der strategischen Übereinstimmung hinsichtlich des Wertversprechens und der Unternehmensphilosophie umfasst [15]. Auf der Grundlage der gesammelten Informationen ist die Wahrscheinlichkeit einer Zusammenarbeit zwischen Komplementoren größer, wenn sich ihre Angebote ergänzen und gemeinsam den Funktionsumfang ihrer Produkte erweitern [16]. 

In der Literatur steht häufig das Spannungsfeld zwischen Kooperation und Wettbewerb (Koopetition; [17, 1]) im Mittelpunkt. Studien zeigen, dass Koopetition vorteilhaft sein kann , wenn Innovationen beschleunigt werden, beispielsweise im Fall von software-entwickelnden Komplementoren [18]. Komplementoren steuern Koopetition durch Routinen, wie beispielsweise dem in Einklang bringen von Ressourcen- und Wissensaustausch  und dem Schutz kritischer Ressourcen  [19, 20]. Zur Risikostreuung teilen Komplementoren zudem Investitionen und das Risiko von Marktunsicherheiten mit ihren koopetitiven Partnern [21]. Schließlich zeigen Zabel et al. [12], dass sich Unternehmen in aufstrebenden und hochgradig unsicheren Ökosystemen stark auf nicht-routinemäßige Elemente von Partnerschaftsaktivitäten konzentrieren, anstatt standardisierten Routinen zu folgen.

Zusammenarbeit mit dem Plattformbetreiber

Angesichts ihrer zentralen Rolle untersuchen 27 Studien die Beziehung zwischen Komplementoren und Plattformbetreibern überwiegend aus der Perspektive des Plattformbetreibers. Dabei haben auch Komplementoren Anreize, Kooperationen einzugehen [10]. Sie können sich Wettbewerbsvorteile durch Empfehlungen [22, 23], Direktinvestitionen [15], Marketingunterstützung (wie etwa Exklusivverträge und Werbeaktionen) [24] oder den Zugang zu Technologien und Netzwerken [25] verschaffen. 

Zwar liefern die untersuchten Studien keine Erkenntnisse über den Grad der Formalisierung, doch lassen sich wiederkehrende Formen der Zusammenarbeit mit Plattformbetreibern identifizieren. Komplementoren nutzen vielfältige Kanäle, um Kontakt mit Plattformbetreibern aufzunehmen. Diese reichen von Online-Diensten wie Helpdesks [26] über die Interaktion mit Plattformvertretern, wie Partner- oder Vertriebsmanager, die als Vermittler fungieren [15], bis hin zu Premium-Support-Vereinbarungen mit dedizierten Key-Account-Managern für ausgewählte Komplementoren [12]. 

Eine Routine für die Zusammenarbeit mit Plattformbetreibern besteht darin, Komplementärprodukte mit höherer Qualität oder stärkeren Netzwerkeffekten zu entwickeln, da diese mit größerer Wahrscheinlichkeit vom Plattformbetreiber beworben und bei der Einführung unterstützt werden [24]. Eine weitere häufig genannte Strategie ist das „Single-Homing“, also die Bindung an ein einziges Ökosystem. Plattformbetreiber können Komplementoren im Austausch für eine solche Exklusivität unterstützen, indem sie deren Produkte aktiv bewerben [23, 27], da Exklusivität die Wettbewerbsposition einer Plattform stärkt, indem sie konkurrierenden Plattformen den Zugang zu wertvollen Komplementärprodukten verwehrt  [28]. In der Forschung werden jedoch auch potenzielle Nachteile des „Single-Homing“ diskutiert, darunter Leistungseinbußen aufgrund entgangener Reichweite [29] und kostspielige Abhängigkeiten, wenn Ökosysteme architektonische Veränderungen durchlaufen [30]. 

Darüber hinaus wird die Zusammenarbeit mit dem Plattformbetreiber durch Routinen unterstützt, die auf strategische Ausrichtung und Anpassung abzielen, da Komplementoren „Plattform-Follower“ sind, die sich an die Plattform-Governance halten müssen [10]. Zu diesem Zweck stellen Komplementäranbieter die Einhaltung der von der Plattform auferlegten rechtlichen und regulatorischen Anforderungen sicher (z. B. Datenschutz und Finanzberichterstattung; [31]) und stimmen ihre Angebote kontinuierlich auf das Wertversprechen der Plattform ab [15]. Darüber hinaus können Komplementoren „Plattform-Grenzressourcen“ (z.B. Anwendungsprogrammierschnittstellen und Software-Entwicklungskits) integrieren, die vom Plattformbetreiber bereitgestellt werden [17]. 

Schließlich identifizieren bisherige Studien auch Kooperationsprozesse im Zusammenhang mit der gemeinsamen Entwicklung der Plattform. Dazu gehören das Anbieten von digitalem Fachwissen und technologischer Unterstützung für den Plattformbetreiber [19], das Melden von Fehlern [31] sowie die frühzeitige Einbindung von Komplementoren in die Gestaltung und das Testen von Plattform-Ressourcen [32]. Koopetition  zwischen Komplementoren und Plattformbetreibern entsteht, wenn Plattformbetreiber durch die Einführung von „First-Party-Komplementen“ in die Märkte der Komplementoren eintreten [10, 33, 23]. So bietet beispielsweise Amazon Produkte an, die in direkter Konkurrenz zu denen der Komplementoren stehen [34]. 

Zwar lässt sich in der Literatur keine einheitliche Best Practice für Komplementoren im Umgang mit Koopetition ausmachen, doch werden häufig organisatorische Routinen genannt, wie beispielsweise die Trennung kooperativer und wettbewerbsorientierter Aktivitäten in unterschiedliche Bereiche oder Teams (z. B. Hotels, die bei der technischen Integration mit digitalen Plattformen zusammenarbeiten, während sie bei kundenorientierten Aktivitäten miteinander konkurrieren [35]). Darüber hinaus können Komplementoren davon profitieren, sich innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerks als „Bottleneck-Komplementoren“ zu positionieren und so ihre Verhandlungsmacht stärken [33].

Chancen für Komplementoren durch Zusammenarbeit

Aufbauend auf dem Konzept der integrativen Fähigkeiten von Helfat & Raubitschek [6] analysiert diese Studie die Plattform-Orchestrierung aus der Perspektive der Komplementoren. Die untersuchte Literatur legt nahe, dass eine effektive Orchestrierung sowohl von der Zusammenarbeit mit anderen Komplementoren als auch von der Kooperation mit dem Plattformbetreiber abhängt. 

Gleichzeitig ist der bestehende Forschungsstand nach wie vor fragmentiert. Insbesondere ist relativ wenig über den Grad der Formalisierung solcher Kooperationen bekannt, und eine systematischere taxonomische Unterscheidung von Komplementoren- und Ökosystemtypen steht noch aus. Die Literatur konzentriert sich vorwiegend auf B2C-orientierte digitale Ökosysteme, während die Orchestrierungsdynamiken in B2B-Kontexten noch unzureichend erforscht sind. 

In Bezug auf die untersuchten Routinen hebt die Literatur die Bedeutung des „Partnership Sensing“ hervor, beispielsweise durch die Beobachtung und Bewertung geeigneter Partner. Dies ermöglicht Komplementoren, Kooperationsbeziehungen zu initiieren, insbesondere bei Informationsasymmetrien innerhalb (entstehender) digitaler Ökosysteme [3]. Gleichzeitig müssen Komplementoren Koopetition aktiv steuern, indem sie kritische Ressourcen und Wissen sichern und Risiken mit ausgewählten Partnern teilen. Schließlich ist eine enge Abstimmung mit der Plattform-Governance, einschließlich der Einhaltung von Regeln und der Integration von Ressourcen an den Plattformgrenzen, unerlässlich, um Kooperationsbeziehungen aufrechtzuerhalten und möglicherweise bevorzugte Unterstützung durch Plattformbetreiber zu sichern.

Diese Erkenntnisse liefern auch praktische Implikationen für Komplementoren, die mit anderen Akteuren des Ökosystems zusammenarbeiten. Dazu gehört die Etablierung systematischer Routinen zur Partnersuche, um – insbesondere in kleineren Unternehmen – zufällige oder ad-hoc-Partnerschaften aufzubauen, die von der Unternehmensleitung vorangetrieben werden. Wettbewerbsanalysen, die Kartierung des Ökosystems und die aktive Teilnahme an Branchen- und Plattformveranstaltungen ermöglichen die frühzeitige Identifizierung geeigneter Partner. Gezielte Co-Creation, z. B. für B2B-Komplementoren, die dieselben Kunden bedienen, kann weitere Einblicke in Partnerschaftspotenziale liefern.

Gleichzeitig erfordert dies klare Regeln für den Austausch von Ressourcen und Wissen, um kritische Vermögenswerte zu schützen. Darüber hinaus müssen Komplementoren die Aufmerksamkeit der Plattformen auf sich lenken, z. B. durch die Nutzung spezieller Kommunikationskanäle (z. B. Helpdesks, Partnerprogramme und direkte Kontaktstellen), aber auch durch öffentliche Veranstaltungen. Eine verbesserte Positionierung im Ökosystem trägt dazu bei, den Zugang zu Informationen, Unterstützung und Möglichkeiten zur gemeinsamen Entwicklung zu verbessern. 

Schließlich kann Multi-Homing (zeitgleiche Teilnahme in verschiedenen Ökosystemen) als strategische Absicherungsmaßnahme dienen, indem ein sorgfältiger Ausgleich zwischen Marktreichweite, Abhängigkeiten und potenzieller Plattformunterstützung sowie den Kosten für die Integration von Plattform-Ressourcen (z. B. APIs und SDKs) geschaffen wird. Gleichzeitig erhöht Multi-Homing die Kosten für die Partnersuche , was für kleinere Komplementoren mit begrenzten Ressourcen ein erhebliches Hindernis darstellen kann. Angesichts der Komplexität mehrerer Ökosysteme und der Machtasymmetrie durch Plattformbetreiber gewinnen Selbstorganisationen unter Komplementoren (z. B. durch Verbände, Normungsgremien, Handelsräte usw.) ebenfalls stark an Bedeutung.

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