Logistikdienstleister

Bedingt durch COVID-19 standen im Frühjahr 2020 die Produktionsanlagen der Automobilhersteller in Deutschland durchschnittlich 30 Tage still [1]. Auch Abgas-Manipulationsvorwürfe, der geforderte Strukturwandel in Richtung Elektro-Mobilität sowie EU-weit strengere CO2-Vorgaben stehen lediglich stellvertretend für Risiken, die auf die automobile Wertschöpfungskette einwirken. Um derartigen Risikofeldern unternehmerisch zu begegnen, sind kooperative, integrative und analytische Fähigkeiten erforderlich, die in einem ausgereiften Risikomanagementmodell zusammengeführt werden. Während die Automobilhersteller und -zulieferer im wissenschaftlichen und öffentlichen Fokus solcher Risiken stehen [2], wird dem Risikomanagement unmittelbar betroffener Kontraktlogistikdienstleister dieser Branche weniger Beachtung geschenkt.

Für die Automobilindustrie ist die Fahrzeugdistribution von besonderer Relevanz, da sie die Verbindung zum Kunden herstellt. Somit werden darin auftretende Probleme unmittelbar durch den Kunden wahrgenommen, sofern sie nicht vor der Fahrzeugübergabe beseitigt werden können. Da insbesondere Prozessschnittstellen zwischen Unternehmen Probleme verursachen, wurden diese im Rahmen dieses Beitrags umfassend analysiert. Dies erfolgte im Rahmen einer empirischen Vorgehensweise im Sinne eines explorativen Ansatzes. Ziel dessen war es, mögliche Verbesserungspotenziale an der Schnittstelle von Produktion und Distribution bei Fahrzeugen aufzuzeigen, um darauf aufbauend umfassendere Untersuchungen durchführen zu können.

Während die Schlagworte Internet der Dinge und auch Industrie 4.0 eine Logistikvision auf der Basis dezentraler Entscheidungen propagieren, ist bereits schon die dynamische Touren- und Routenplanung auf der Grundlage von GPS-Echtzeitinformationen eine große Herausforderung für die Logistikbranche, die aber auch hohe Effizienzpotenziale mit sich bringt. Wie dieser Beitrag ausführt, sind die Hindernisse dabei jedoch weniger technischer Natur, sondern liegen eher in Prozess- und Akzeptanzfragen als „Soft Facts“ der relevanten Akteure im Speditionswesen.

Aufgrund einer zunehmenden Komplexität an Rahmenbedingungen sind viele Unternehmen gezwungen sich auf die Bildung von Netzwerken und die Sicherung von Liquidität zu konzentrieren. Darüber hinaus rücken ökologische Größen zunehmend in den Fokus des Betrachtungsbereichs. Diesen Anforderungen können Unternehmen durch eine Implementierung von SCM-Konzepten begegnen. Gleichzeitig spielt die Bestimmung des notwendigen Umfangs von Logistikdienstleistungen eine entscheidende Rolle. SCM-Konzepte bilden in Kombination mit Logistikdienstleistungen Logistikkonzepte ab. Als Unterstützung der Auswahl von Logistikkonzepten kann eine dynamische Bewertung genutzt werden. Nachfolgend wird solch ein Ansatz illustriert.

China spielt als Produktionsstandort sowie als Beschaffungs- und Absatzmarkt für europäische und amerikanische Unternehmen eine immer größere Rolle. Aufgrund des erheblichen Marktpotenzials und Marktwachstums Chinas wird das Land auch für Logistikdienstleister immer attraktiver. Auch durch die Zunahme des Outsourcing von Logistikdienstleistungen in China ist der Markt für Logistikdienstleister von besonderer Relevanz. Unternehmen der Logis-tikbranche sehen sich jedoch vor erheblichen Herausforderungen gegenübergestellt, wie beispielsweise der niedrigen Quantität und Qualität der logistischen Infrastruktur oder dem Guanxi (Netzwerk).

Logistikdienstleistungsunternehmen sind von jeher bestrebt, logistische Prozesse für ihre Kunden effizienter zu gestalten und kostengünstige Leistungen anzubieten. Neben den klassischen Aspekten der materialwirtschaftlichen und informationstechnischen Steuerung des Warenflusses, übernehmen Logistikdienstleister zunehmend so genannte Value Added Services für ihre Kunden. Im Zuge der wertorientierten Ausrichtung der Industrie- und Handelsunternehmen werden Logistikdienstleister mit der Aufgabe konfrontiert, Logistiklösungen unter dem Aspekt der finanzwirtschaftlichen Optimierung der Supply Chain zu entwickeln und anzubieten. Dieser Beitrag zeigt dazu einen Lösungsweg in Form der Supply Chain Finance Gesellschaft auf.

Strategische Partnerschaften im Kontraktlogistikgeschäft basieren auf der entsprechenden Kompetenz der Logistikdienstleister. Eine Umfrage bei Kontraktlogistikpartnern zeigt entsprechende Anforderungsprofile und nicht unerhebliche Diskrepanzen zwischen der Selbsteinschätzung der Dienstleister und den Erwartungen ihrer Kunden.

Logistikdienstleister wollen nicht nur wachsen, sondern auch ein profitables Geschäft mit den für ihre Kunden erbrachten Leistungen betreiben. Angesichts der konjunkturellen Schwäche seit September 2001 ist das kein leichtes Unterfangen. Jedoch sind konjunkturbedingte Probleme oft Anlass für Industrie- und Handelsunternehmen, über das eigene Kerngeschäft nachzudenken. Nicht selten erfolgt dabei auch ein Outsourcen logistischer Dienstleistungen. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie Logistikdienstleister daran teilhaben und mehr Wertschöpfung für den Kunden und für sich selbst generieren können.

Das Aufkommen von Internettechnologien hat zu einem tiefgreifenden Wandel von Lieferketten geführt. Insbesondere für Logistikdienstleister ergeben sich durch das Angebot informationsbasierter Dienstleistungen neue Umsatzträger und neue Rollen in Lieferketten. E-Logistik ist in der Lage, die Transaktionskosten in Lieferketten zu senken und erhöht so die Bereitschaft zum Outsourcing. Die Fähigkeit, sich nahtlos in Kundenprozesse zu integrieren - auch Collaboration-Fähigkeit genannt - ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor in der Outsourcing-Industrie. Auch in diesem Bereich tritt E-Logistik als innovationstreibende Kraft hervor. Dieser Beitrag diskutiert die Potenziale und Herausforderungen von E-Logistik-Initiativen und Collaboration für Logistikdienstleister und ihre Kunden und strukturiert die Gestaltungsfelder von Collaboration in Form einer Umsetzungsmethodik.