Produktentwicklung

Das Management des Produktionsanlaufs komplexer Serienprodukte stellt für Unternehmen der Großserienfertigung zunehmend einen der kritischsten Erfolgsfaktoren dar. Kürzerer Serienanläufe werden zur zusätzlichen Gewinnabschöpfung, realisiert durch einen frühen Markteintritt, oftmals nur durch Zeiteinsparungen in der Produktentwicklung ermöglicht. Insbesondere in der Anlaufphase kommt es daher zu einer schwierig implementierbaren Anzahl technischer Produktänderungen, wodurch bei Original Equipment Manufacturer (OEM) und Zulieferer nicht selten bereits genutzte kostenintensive Serienwerkzeuge durch neue Werkzeuge ersetz werden müssen. Um unnötige hierdurch entstehende Kosten zu vermeiden, bedarf es einer Vorverlagerung von Änderungen weit vor den Serienanlauf sowie einer rascheren Umsetzung unvermeidbarer Änderungen. Der Änderungsklassifikation wird in diesem Zusammenhang ein enormes, bislang jedoch unerschlossenes Potenzial beigemessen.

Um dem hohen Preisdruck und dem äußerst harten Wettbewerb vor allem aus Fernost standzuhalten und weiterhin einen stabilen Auftragsbestand im deutschen Schiffbau zu sichern, bedarf es einer Stärkung der technologischen Basis der Werften, ihrer Zulieferer und Dienstleister, die insbesondere durch Forschung und Entwicklung erzielt werden kann [1]. Ein wirtschaftliches Arbeiten bei der Entwicklung und beim Bau von Schiffen erfordert eine schnelle und eindeutige Identifizierung der Produktdaten sowie eine hohe Effizienz und Effektivität der mit diesen Daten verknüpften Prozesse.

Die Prozesse zur Beschaffung individueller Komponenten weisen eine hohe Komplexität auf. Die Ursache dafür liegt oft darin, dass eine individuelle Komponente nicht direkt über eine Artikelnummer identifizierbar ist. Vielmehr wird eine zusätzliche detaillierte Beschreibung der herzustellenden Komponenten benötigt. Da diese in der Regel nicht direkt in einem ERP System erzeugt bzw. hinterlegt werden kann, entsteht ein zusätzlicher Aufwand zur Verteilung der Individualisierungsinformationen an alle am Herstellungsprozess beteiligten Lieferanten. Der vorliegende Beitrag zeigt, wie die Verteilung dieser Informationen innerhalb eines Lieferantennetzwerks effektiv und transparent gestaltet werden kann.

Bereits heute werden durch Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus Leistungsbündel in Form von Produkt-Dienstleistungskombinationen angeboten. Diese bestehen beispielsweise in üblichen Entwicklungs-, Betreiber- oder Instandhaltungsangeboten. Die Bestandteile der Leistungsbündel werden jedoch in der Regel unabhängig voneinander entwickelt. Das Angebot von Dienstleistungen wird zudem oftmals als eine vom Markt geforderte Notwendigkeit verstanden. Langfristig Erfolg versprechender erscheint eine Strategie, die das Angebot von Problemlösungen in Form von hybriden Produkten verfolgt, bei der Dienstleistung und Sachgut eine Symbiose eingehen. Die konsequente Verfolgung dieser Strategie bedingt die dauerhafte Implementierung eines Geschäftsprozesses zur Entwicklung hybrider Produkte im Unternehmen. In diesem Beitrag werden Anforderungen an die Gestaltung dieses Geschäftsprozesses diskutiert. Im Mittelpunkt stehen die vernetzte Betrachtung der Sachgut- und Dienstleistungsentwicklung ...

Sinkende Innovationszyklen und die steigende Produktvielfalt stellen in technologieintensiven Branchen neue Herausforderungen an die Ersatzteilversorgung für hochwertige Primärprodukte. Die für die Gesamtrentabilität kritische Phase ist die Langzeitbevorratung nach Ablauf der Serienfertigung. Entweder wird die gewünschte Lieferbereitschaft mit Überbeständen und teuren Verschrottungsaktionen erkauft oder aber man zahlt mit Konventionalstrafen und lang wirkenden Imageschäden für nicht mehr korrigierbare Unterbevorratungen. Mithilfe einer dynamischen Simulation des gesamten Lebenszyklus lassen sich beide Strategien kombinieren und zu signifikanten Kostenreduktionen führen.

Die stetig zunehmende Komplexität von Produkten, Strukturen und Prozessen führt zu einer schleichenden Abnahme der Effizienz innerbetrieblicher und unternehmens-übergreifender Geschäftsprozesse. Nicht alle Komplexitätsanteile können im Rahmen eines Komplexitätsmanagements reduziert beziehungsweise beeinflusst werden, daher kommt dem Management der verbleibenden Restkomplexität durch effiziente und schlanke Prozesse eine Schlüsselrolle zu. Durch die Geschäftsprozessmodularisierung können in sich abgeschlossene Prozessabschnitte mit eindeutig festgelegten Schnittstellen definiert werden, die zu einer wesentlichen Reduzierung der Komplexität dieser Prozesse beitragen. Seit vielen Jahren sind Wertschöpfungsnetzwerke mit einer steigenden Komplexität von Produkten, Strukturen und Prozessen konfrontiert. Als Reaktion auf zunehmend individualisierte und heterogene Kundenbedarfe bieten die Unternehmen individuelle und immer spezifischere Produktvarianten an. Diese ...

In einer örtlich auf mehrere Standorte und Unternehmen verteilten Entwicklung hat die Datenkommunikation eine zentrale Bedeutung. Bisherige Strategien der Automobilhersteller, eigene Systeme beim Partner auszurollen oder diesen online in seinen Systemen arbeiten zu lassen, stoßen mehr und mehr an ihre Grenzen. Zum einen, da die Systemlandschaften immer komplexer werden und damit ein Ausrollen und in der Folge Warten der Systeme immer teurer wird, zum anderen – ein Punkt der gerne unterschätzt wird – liegt ein guter Teil der Entwicklungskompetenz in der Beherrschung der Entwicklungssysteme und einer optimierten auf das eigene Unternehmen zugeschnittenen Prozesslandschaft mit entsprechend system- und prozesserfahrenen Mitarbeitern.

Die Stärke von interdisziplinär zusammengesetzten Projekt- und Entwicklungsteams liegt in der Bündelung individueller Wissens- und Erfahrungsbestände, um komplexe Teamaufgaben bewältigen zu können. Diese Heterogenität führt jedoch häufig zu Problemen: Die Vielfalt des Wissens und der Erfahrungen bedeutet immer auch eine Vielfalt der Sichtweisen und Präferenzen im Team. Diese müssen abgeglichen und zu einer gemeinsamen Wissensbasis integriert werden, um effizientes Arbeiten zu ermöglichen. Daher wurde auf der Basis eines Forschungsprojekts im Bereich Rapid Prototyping das KITT-Training entwickelt. Es vermittelt verhaltensbasierte Strategien zur Vermeidung typischer Barrieren des Informations- und Wissensaustauschs in Teams.

Aufgabe der Aufstellungsplanung für Chemieanlagen ist die Positionierung aller notwendigen Ausrüstungen innerhalb eines Stahlbaus und vorgegebener Bauflächen unter Berücksichtigung von Anforderungen aus verschiedenen Fachgebieten. Ein Anlagenentwurf ist genau dann optimal, wenn möglichst viele Anforderungen erfüllt und die Kosten minimiert sind. Die Schwierigkeit der Suche nach einer optimalen Aufstellung ergibt sich aus der kombinatorischen Komplexität des Problems. Darüber hinaus sind die Anforderungen oftmals unscharf formuliert. Es werden zwei neue Ansätze zur computerunterstützten Aufstellungsplanung vorgestellt, die beide Fuzzy-Logik verwenden. Der erste konstruiert Pareto-optimale Anlagenentwürfe mit einem multikriteriellen evolutionären Algorithmus, der zweite beruht auf dem Constraint Programming.

Individualisierte, genau dem Kundenwunsch entsprechende Produkte sind gefragter denn je. Eine Aussage, die auch auf den Automobilmarkt und vor allem auf Fahrzeuge der Oberklasse zutrifft. Durch ein großes Angebot individueller Pakete der Hersteller kann fast jeder Wunsch erfüllt werden. Betrachtet man diese Entwicklung aus Sicht der Disposition eines Unternehmens, stellt man fest, dass das größte Problem die Handhabung der teilweise nahezu ins Unendliche gehenden Variantenvielfalt darstellt. Ein Ansatz zur Verringerung bzw. zur vollständigen Vermeidung dieser Komplexität durch den Einsatz eines speziellen, vom eigentlichen Produktmodell weitestgehend entkoppelten Produktkonfigurators soll in diesem Beitrag aufgezeigt werden.