Corporate Purpose als Leitlinie zur Realisierung der UN-Nachhaltigkeitsziele |
| Zeitschrift | Industry 4.0 Science |
| Ausgabe | 40. Jahrgang, 2024, Ausgabe 1, Seite 37-43 |
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Abstract
Keywords
Artikel
Das Thema Nachhaltigkeit ist auf der Agenda von Unternehmensstrategen endgültig angekommen. Die wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahre war durch zunehmende Unsicherheit und intensiven Wettbewerb gekennzeichnet. Einsparmaßnahmen und die Verringerung der Produktqualität waren die Folge eines steigenden Preisdrucks. Der weiterhin auf Entscheidungsträgern lastende Erfolgsdruck führte zu Over-Engineering und mündete in kurzfristigen Entscheidungshorizonten. Hinzu kamen ereignisinduzierte Diskontinuitäten wie Finanzkrisen, Umweltkatastrophen, kurzfristige Gesetzesänderungen oder geopolitische Events wie etwa soziale Unruhen oder Kriege, die zusätzlich bewältigt werden müssen [1].
Ein Konzept, welches zum Umgang mit diesen Schocks einen stabilen und langfristig orientierten Geschäftsansatz vorsieht, ist Corporate Purpose, also der übergeordnete Unternehmenszweck.
Corporate Purpose beschreibt die Daseinsberechtigung einer Organisation im Sinne eines Ziels, das über die reine, kurzfristige Gewinnmaximierung hinausgeht, um Wert zu schaffen und zum Wohl der Gesellschaft und des Planeten beizutragen [2]. Purpose ist somit das Statement einer moralischen Antwort eines Unternehmens auf seine weit gefasste Verantwortung und nicht nur ein unmoralischer Plan zur Ausnutzung kommerzieller Chancen [3]. Der Aspekt der Nachhaltigkeit stellt dabei eine zentrale Kenngröße dar.
Die zeitliche Entwicklung des Purpose-Konzepts erfolgte in drei Schritten: Ausgehend von einem anfänglich allgemeinen Grund für die Existenz einer Organisation, über eine über kurzfristige Profitmaximierung hinausgehende Daseinsberechtigung, bis hin zu einer Schaffung von prosozialem Wert im Unternehmensumfeld [2]. Der Begriff entstammt der Praxis, da sich etablierte Entscheidungsprozesse und Denkmuster infolge veränderter Umweltbedingungen zunehmend als nicht mehr zweckmäßig herausstellen. Die Wirtschaftsweise der Gewinnmaximierung gerät immer stärker in Kritik, da sie mit Zielen der Nachhaltigkeit an vielen Stellen im Konflikt steht. Als unvollkommene Lösung gehen Unternehmen einen Kompromiss ein und verfolgen einen Dual Purpose, der zwei unterschiedliche Logiken verfolgt – eine finanzielle und eine soziale Logik.
Die simultane Verfolgung beider Logiken bringt Komplexität in der Ausrichtung und Steuerung von Unternehmen und Mitarbeitern mit sich. Die entstehenden Konflikte zwischen finanziellen und sozialen Zielen sind je nach Spezifität der sozialen und finanziellen Ziele, Langfristigkeit des angelegten Zielhorizonts, Sozialisierung der Führungskräfte, Fokus des Aufsichtsrats auf soziale und finanzielle Ziele und Incentivierung der Organisationsmitglieder (durch bestenfalls mäßig starke Anreize) unterschiedlich stark ausgeprägt [4]. Führungskräfte suchen folglich nach neuen Konzepten, die sie dabei unterstützen, klassische Unternehmensziele mit nachhaltigkeits- und gesellschaftsorientierten Anforderungen in Einklang zu bringen.
Die Formulierung eines Unternehmenszwecks und die Reflexion über den eigenen Beitrag zum Gemeinwohl geben Orientierung bei der Lösung des Konflikts. Zudem werden durch einen Corporate Purpose und das daraus resultierende Sinnempfinden neue Potenziale im Bereich der Mitarbeitermotivation [5], der Innovationskraft [6] und des Reputationsmanagements [7] freigesetzt. Hierdurch wird sowohl Nachhaltigkeitsbestrebungen [8] als auch der Arbeit im Allgemeinen ein Sinn verliehen [9].
Zum Kontext des Corporate Purpose
Wenngleich der Corporate Purpose in seiner Konzeption und Funktion Verwandtschaft zu bereits etablierten Strategiekonzepten aufweist, so unterscheidet er sich von diesen doch wesentlich. Im Kontrast zum Shareholder-Value-Prinzip, das auf maximale Aktionärsrendite und damit kurzfristigen Profit abzielt, verfolgt der Purpose-Ansatz das Ziel, die langfristige und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts durch Wertschaffung innerhalb und außerhalb der Organisation zu erreichen.
Die Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts von einer Vielzahl von Unternehmen eingeführten Mission bzw. Vision Statements sind in drei wesentlichen Punkten vom Corporate Purpose abzugrenzen.
- Erstens werden Missions- und Visions-Statements im Rahmen des Strategieprozesses vieler Unternehmen routinemäßig aktualisiert. Im Gegensatz hierzu stellt das Purpose Statement eine überdauernde Unternehmensausrichtung dar, welche üblicherweise nicht an vorübergehende Strategien oder gar an persönliche Schwerpunkte von wechselnden Führungskräften angepasst wird.
- Zweitens beschreibt ein Mission Statement, was eine Organisation gegenwärtig tut, während das Vision Statement beschreibt, wo eine Organisation in naher Zukunft stehen möchte. Ein Purpose Statement beschreibt hingegen die Motivation einer Organisation, auf eine vielleicht nie erreichbare, idealistische Zukunftsvision hinzuarbeiten.
- Drittens beinhaltet ein Purpose Statement zwingend eine prosoziale Orientierung, welche bei Mission bzw. Vision Statements eher als optional einzustufen ist.
Vorläufer des Konzepts ist das von Harvard Professor Michael E. Porter vorgeschlagene Konzept des Shared Value (Creating Shared Value, CSV), das darauf abzielt, Win-Win-Situationen an der Schnittstelle von Unternehmen und deren Stakeholdern zu suchen. Porters Konzept konnte sich zwar nicht durchsetzen, legt jedoch den Grundstein für ein Umdenken im Bereich der kapitalistischen Wirtschaftsordnung, welche insbesondere durch die Arbeiten von Rappaport und Friedman zu Shareholder Value und Gewinnmaximierung geprägt wurde.
Porter betont den Zusammenhang von sozialem und wirtschaftlichem Fortschritt [10]. Es wird deutlich, dass von Unternehmen zunehmend verlangt wird, einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme zu leisten, indem sie ihrer Verantwortung gegenüber ihren Stakeholdern nachkommen. Tun sie dies nicht, besteht die Gefahr, dass sie ihre Legitimation gegenüber der Öffentlichkeit verlieren. In der Praxis wird für diesen Zusammenhang der Begriff der License to Operate verwendet.
Organisationen müssen somit eine aktive Rolle in der Gesellschaft einnehmen und als Good Corporate Citizen agieren. Vielerorts wird deshalb das Konzept Purpose fachlich und operativ in der Corporate Social Reponsibility (CSR) verortet. Hier tut sich ein Fallstrick auf: Investments in CSR-Aktivitäten steigen und sinken üblicherweise mit der Konjunktur, da Unternehmen CSR in Krisenzeiten als verzichtbaren Zusatz interpretieren. Die zentrale Wertschöpfung in Unternehmen ist oftmals losgelöst von Vorgaben der CSR, wodurch sich CSR-Aktivitäten wie karitative Spenden, Mitarbeiterschulungen, Umweltzertifikate oder Benefizveranstaltungen nicht zu einem Gesamtkonzept zusammenfügen, das in die unternehmensweite Nachhaltigkeitsstrategie eingebettet ist [2].
Während Corporate Purpose im normativen Management verankert ist und den Grund für die Existenz einer Organisation darstellt [11], hat das Konzept der CSR eher einen funktionalen Fokus und ist überwiegend in die strategische und operative Managementebene eingebettet [12]. Hierdurch wird deutlich, dass der Gedanke der sozialen Verantwortung von Unternehmen durch das Konzept des Corporate Purpose einen neuen Stellenwert erhält. Diese Verlagerung betreffender Fragestellungen in höhere Managementebenen lässt sich durch die zunehmende Forderung nach unternehmerischer Nachhaltigkeit erklären.
Corporate Purpose und Nachhaltigkeit stehen in starker Wechselwirkung, da ein Unternehmenszweck einerseits Orientierung und Sinn gibt, Nachhaltigkeit andererseits die Glaubwürdigkeit des Purpose erhöht und ihn messbar macht [8]. Wie lässt sich Corporate Purpose also aus Sicht des Managements strukturieren? Hierfür haben wir den Stand der Technik zu Corporate Purpose aufgearbeitet und ein Tool zur Messung des Reifegrads von Purpose in Unternehmen entwickelt.
Vier Erfolgsgrößen von Corporate Purpose
Im Rahmen unserer explorativen Forschung haben wir eine umfangreiche Literaturrecherche sowie eine Vielzahl von Expertengesprächen und Interviews durchgeführt. Es wurde zunächst der Status quo zum Umsetzungsgrad von Purpose in Unternehmen festgestellt und anschließend die Forschungs- und Praxislücke bei der Messung von Corporate Purpose herausgearbeitet.
Bereits bei der Definition von Corporate Purpose zeigte sich aus Sicht der Praxis ein uneinheitliches Begriffsverständnis. Ein Teil der Befragten vertrat die Ansicht, dass durch Purpose Stakeholder-Interessen besser befriedigt werden können und Unternehmen so neue Wachstumspotenziale entfalten. Ein anderer Teil der Befragten betrachtete Purpose als Möglichkeit, den moralischen Kompass von Unternehmen losgelöst von finanziellen Maximen neu zu justieren.
Die Abgrenzung von Corporate Purpose zu den Konzepten Mission und Vision war vielen Interviewpartnern nicht klar. Auch die Vorgehensweise bei der Einführung eines Corporate Purpose unterschied sich zwischen den Unternehmen. Zur Formulierung des Statements wurden beispielsweise SWOT-Analysen durchgeführt, Stakeholderworkshops veranstaltet, externe Agenturen engagiert oder ein iterativer Prozess mit kontinuierlichen Feedbackschleifen durchgeführt. Obwohl das Konzept derzeit noch wissenschaftlich unterentwickelt ist, wurde es von den Befragten als hochrelevant beurteilt. Methoden zur Messung des Corporate Purpose waren unseren Interviewpartnern nicht bekannt.
Aufbauend auf Erkenntnissen von Gulati [13] haben wir vier Erfolgsgrößen von Corporate Purpose untersucht:
- Direktion im Sinne einer klaren Richtung, die als „Nordstern“ dient und hilft, Innovationen zu kanalisieren;
- Motivation, indem ein tiefgreifender Purpose den Zusammenhalt und die Arbeit verbessert und es ermöglicht Mitarbeiter zu motivieren und zu inspirieren;
- Relation, indem durch Purpose die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen von Partnern im Ökosystem erhalten bleibt und langfristige Beziehungen aufgebaut werden können;
- Reputation im Sinne eines guten Images, indem ein tiefgreifender Purpose hilft, Affinität, Loyalität und Vertrauen bei Kunden aufzubauen.
Diese vier Erfolgsgrößen können als anzustrebende Zielzustände interpretiert werden, die sich an den engsten Stakeholdern orientieren. Dies sind Mitarbeiter (1, 2), Lieferanten und Partner (3) sowie Kunden und Investoren (4). Ergebnisse von Gartenberg u. a. [14] decken sich mit den Analysen von Gulati zu Purpose und Mitarbeitern: Die Autoren nennen Purpose-Klarheit und Kameradschaft als kritische Messgrößen zur Feststellung des Status quo in Unternehmen. Purpose-Klarheit fördert die direktionalen Effekte. Kameradschaft fördert die motivationalen Effekte. Zur Vervollständigung des theoretischen Rahmenkonstrukts weisen wir relationalen Effekten im Sinne von erfolgreichen Partnerschaften den Begriff Purpose-Synergie und reputationalen Effekten, die ein gutes Image fördern, den Begriff Purpose-Resonanz zu. Weitere empirische Untersuchungen sind nötig, um diese Modelltheorie zu validieren.
Purpose Score: Metrik zur Messung von Purpose
Bestehende Managementmethoden ermöglichen es Unternehmen, auf die vier Purpose-Zielgrößen hinzuarbeiten und dadurch gleichzeitig ihre Wettbewerbssituation zu verbessern. Durch die beiden Dimensionen Purpose-Klarheit und Kameradschaft wird festgestellt, inwieweit ein interner Purpose vorhanden ist. Der externe Purpose wird über die Dimensionen Purpose-Synergie und Purpose-Resonanz gemessen.
Purpose-Klarheit entsteht bei Stakeholdern und insbesondere bei Mitarbeitern, indem Unternehmen ihren Purpose verständlich kommunizieren. Hierzu sind Leitbilder ein probates Mittel. Ein vollständiges Leitbild besteht aus fünf Bausteinen: Mission, Vision, Leitsätzen, Werten und dem Purpose. Der Purpose nimmt dabei eine zentrale Rolle ein und steht im Einklang mit den vier anderen Bausteinen. Die dadurch definierten normativen Ziele können dann in den Strategieprozess eingeflochten werden.
In diesem werden iterativ Analysen durchgeführt und Teilziele definiert, welche dann in der Hierarchie des Unternehmens kaskadiert werden. Nach Gartenberg u. a. [14] nimmt hierbei das mittlere Management eine Schlüsselfunktion ein, indem es als Bindeglied zwischen dem Topmanagement und den Mitarbeitern fungiert und abstrakte strategische Ziele in greifbare Teilziele herunterbricht. Im von uns entwickelten Tool wird gemessen, inwieweit der Purpose im Unternehmen und bei externen Stakeholdern bekannt ist.
Purpose-Kameradschaft bezeichnet den Zusammenhalt der Belegschaft innerhalb eines Unternehmens. Dazu gehört auch das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Managern. Hierzu haben wir Items formuliert, die sich an bestehenden Kulturmessungsmethoden anlehnen und durch die abgefragt wird, inwiefern beispielsweise Entlohnungsgerechtigkeit im Unternehmen vorhanden ist, wie Entscheidungsprozesse organisiert sind oder wie das Arbeitsklima empfunden wird.
Bei der Purpose-Synergie werden aufbauend auf einem Rahmenkonstrukt von Schuh [15] zwei Aspekte bewertet. Das sind zum einen die Kriterien, die zur Auswahl von Lieferanten und Kooperationspartnern herangezogen werden. Zum anderen wird überprüft, ob die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Lieferanten und Kooperationspartner im Seriengeschäft mit dem Unternehmenszweck kohärent sind. Ziel ist es, zu überprüfen, ob eine Zusammenarbeit auf den Purpose einzahlt oder mit diesem in Konflikt steht. Nötig ist dafür eine Erweiterung der Entscheidungsgrundlagen über Preis, Qualität und Lieferfähigkeit hinaus. Diese haben bis dato das Ergebnis des Auswahlprozesses maßgeblich beeinflusst und werden nun um Komponenten ergänzt, welche die Wertekompatibilität zwischen Partnern und der eigenen Organisation überprüfen.
Die Purpose-Resonanz baut auf einem Rahmenkonstrukt zur Reputationsmessung mit den drei Komponenten funktionale, expressive und soziale Reputation auf [16]. Diese sorgen in Summe für gute Reputation, sofern keine der drei Komponenten vernachlässigt wird oder überwiegt. Die funktionale Reputation beschreibt den eigentlichen Auftrag der Organisation, der durch die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens erfüllt wird. Das sind die klassischen Unternehmensanforderungen wie zufriedenstellende Qualität, innovative Angebote oder guter Service.
Die expressive Reputation sorgt einerseits für Wettbewerbsdifferenzierung und andererseits für Stakeholder-Identifikation. Sie manifestiert sich in der Marke und der Unternehmensidentität. Soziale Reputation entsteht durch moralisch korrektes Verhalten, die Einhaltung von rechtlichen Anforderungen und durch das Leisten eines Beitrags zum Gemeinwohl. Hierdurch werden Unternehmen als gütig wahrgenommen.
In der von uns entwickelten Messmethodik wird der Ist-Stand durch die Beantwortung von über 50 Items festgestellt. Diese haben wir in ein Online-Tool eingebettet. Toolanwender beantworten die Fragen auf einer siebenstufigen Likert-Skala von „trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft voll und ganz zu“. Durch Umrechnung der Antworten in eine Punktezahl von 0 bis 6 wird in Abhängigkeit von der maximal erreichbaren Anzahl an Punkten ein Reifegrad pro Dimension errechnet.
Das Gesamtergebnis im Purpose Score wird durch die jeweils niedrigste Punktzahl in den vier Messdimensionen Purpose-Klarheit, Kameradschaft, Purpose-Synergie und Purpose-Resonanz bestimmt. Gemessen wird also ein subjektiver Reifegrad von Purpose. Durch das Einbeziehen möglichst vieler Arten von Stakeholdern und einer großen Stichprobe sind objektivere Messungen möglich. Die Messmethodik ermöglicht aber auch ein vergleichsweise schnelles Eruieren des Status quo ohne umfassendere Umfragen, beispielsweise indem ein Expertengremium die Messung gemeinsam durchführt.
Überprüft wird zunächst, ob eine Purpose Readiness vorhanden ist. Dazu haben wir mögliche Kriterien anhand der bestehenden Literatur analysiert und durch Gespräche mit Experten validiert. So verhindern beispielsweise eine anhaltend schlechte Medienberichterstattung oder Menschenrechtsverletzungen im Unternehmen oder dessen Lieferketten, dass ein Purpose authentisch oder glaubhaft ist. Die Formulierung, Einführung und Kommunikation eines Corporate Purpose kann dann mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften.
Eine Entkopplung von Stakeholdern und dem Unternehmen, Vertrauensverlust und Reputationsschäden wären die Folge. Dieser Zustand mündet in einer nicht erfüllten Purpose Readiness und dem Purpose-Reifegrad 1. Sobald alle Purpose-Readiness-Kriterien im Tool bejaht werden, resultiert dies in einem Reifegrad der Stufe 2 mit 0 Punkten. Anschließend sammeln Unternehmen Punkte auf einer Skala, welche bis Stufe 5 und 100 Punkte reicht (Bild 1). Die nächsthöhere Stufe wird jeweils nach dem Erreichen von 25 Punkten erlangt. Die höchste Stufe wird ab einer Punktzahl von 75 erreicht.
Bild 2: Einflussmatrix von Nachhaltigkeitszielen auf Stakeholder.
Nachhaltigkeit macht einen Corporate Purpose glaubhaft und messbar. Da Purpose eine langfristige Perspektive einnimmt, haben wir neben der Messung der aktuellen Stakeholder-Wahrnehmung auch eine Messung des Erreichungsgrades der 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) der Vereinten Nationen in das Tool integriert. Die SDGs wurden 2015 verabschiedet und skizzieren eine Agenda, die bis 2030 eine wirtschaftlich, sozial und ökologisch nachhaltige Entwicklung auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene ermöglichen soll. Hierzu gehören etwa Ziele wie Keine Armut (Ziel 1), Kein Hunger (Ziel 2), Gute Bildung (Ziel 4) oder Weniger Ungerechtigkeit (Ziel 10).
Folglich haben wir die UN-Nachhaltigkeitsziele anhand einer Logik, welche die SDGs den jeweiligen Stakeholdern zuordnet, an die vier Messdimensionen geknüpft (Bild 2) [17]. Einzelne SDGs zahlen somit auf mehrere der vier Purpose-Dimensionen ein (Bild 3). Durch die Integration der SDGs ergibt sich ein umfassenderes Bild des Purpose-Reifegrads in Unternehmen. Die 17 Nachhaltigkeitsziele wurden anhand der vier Purpose-Dimensionen in Items überführt, um die SDGs branchenabhängig messbar zu machen. Die Messergebnisse aus den Stakeholderumfragen werden im Tool mit den Ergebnissen der Nachhaltigkeitsmessung verrechnet, um den finalen Purpose Score zu bestimmen. Die Methode liefert anschließend unternehmens- und branchenspezifische Handlungsempfehlungen, wie die Performance in den einzelnen Messbereichen verbessert werden kann.
Auf dem Weg zur nachhaltigen Transformation
Es scheint unausweichlich, dass Unternehmen ihrer Verpflichtung zu mehr Nachhaltigkeit nachkommen müssen. Wir möchten Unternehmen hierbei unterstützen, indem wir ihnen ein Werkzeug zur Reifegradmessung ihres Purpose an die Hand geben. Eine Limitierung unserer Bewertungsgrundlage ist die Messung von Wahrnehmungen. Wahrnehmungen unterliegen Verzerrungen, zum Beispiel indem aktuelle Erfahrungen überproportional positiv oder negativ bewertet werden. Durch die Ergänzung objektiver Kontrollvariablen kann solchen Verzerrungen entgegengewirkt werden.
Weiterhin wurden mit dem Tool bis dato noch keine Feldstudien durchgeführt. Es ist deshalb nicht vorhersehbar, wie die Unternehmen auf die einzelnen Reifegradstufen verteilt sein werden. Die Grenzen zwischen den Stufen sind deshalb bei Bedarf anzupassen. Durch unsere Forschungsarbeit möchten wir die Beschleunigung der Nachhaltigkeitstransformation unterstützen und einen Beitrag zur Weiterentwicklung des Konzepts Corporate Purpose leisten.
Dieser Beitrag entstand im Rahmen des Projekts „Return on Purpose“, das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz unter dem Kennzeichen IGF 22338 N gefördert wird. Das Onlinetool zur Reifegradmessung wird ab April 2024 unter www.corporate-purpose.com verfügbar sein. Förderkennzeichen: 22338 N (Förderung durch Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz/IGF).
Literatur
[1] Schuh, G.; Patzwald, M.; Krebs, L.: Resilienz in der Strategiearbeit: Eine Bestandsaufnahme. Aachen 2021.[2] Brosch, N.: Corporate purpose: from a ‘Tower of Babel’ phenomenon towards construct clarity. In: Journal of Business Economics 93 (2023), S. 567-595.
[3] Bartlett, C. A.; Ghoshal, S.: Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose. In: Harvard Business Review 72 (1994) 6, S. 79-88.
[4] Battilana, J.; Obloj, T.; Pache, A.; Sengul, M.: Beyond shareholder value maximization: Accounting for financial/social trade-offs in dual-purpose companies. In: Academy of Management Review 47 (2022) 2, S. 237-258.
[5] Rehwaldt, R.; Kortsch, T.: Happiness & Work – Glück bei der Arbeit, 1. Auflage. Berlin Heidelberg 2023.
[6] Henderson, R.: Innovation in the 21st Century: Architectural Change, Purpose, and the Challenges of Our Time. In: Management Science 67 (2021) 9, S. 5479-5488.
[7] Rother, J.: Kein New Normal ohne Purpose. In: Bihler, U.; Müller, F. (Hrsg): Modernes Reputationsmanagement, S. 91-110. Wiesbaden 2021.
[8] Gartenberg, C. M.: Purpose-driven companies and sustainability. In: Social Science Research Network Electronic Journal (2021).
[9] Michaelson, C.; Pratt, M. G.; Grant, A.: Meaningful Work: Connecting Business Ethics and Organization Studies. In: Journal of Business Ethics 121 (2014) 1, S. 77-90.
[10] Porter, M. E.; Kramer, M. R.: Creating Shared Value. In: Harvard Business Review 89 (2011), S. 62-77.
[11] Kirchgeorg, M.; Meynhardt, T.; Pinkwart, A.; Suchanek, A.; Zülch, H.: Führung neu denken: Das Leipziger Führungsmodell, 2. Auflage. Leipzig 2017.
[12] Baumgartner, R. J.: Managing Corporate Sustainability and CSR: A Conceptual Framework Combining Values, Strategies and Instruments Contributing to Sustainable Development. In: Corporate Social Responsibility and Environmental Management 21 (2014) 5, S. 258-271.
[13] Gulati, R.: Deep Purpose – The heart and soul of high-performance companies, 1. Auflage. New York 2022.
[14] Gartenberg, C. M.; Prat, A.; Serafeim, G.: Corporate Purpose and Financial Performance. In: Social Science Research Network Electronic Journal (2021).
[15] Schuh, G.: Einkaufsmanagement, 2. Auflage. Dordrecht 2013.
[16] Fleischer, A.: Reputation in der Postmoderne. In: Bihler, U.; Müller, F. (Hrsg): Modernes Reputationsmanagement, S. 1-17. Wiesbaden 2021.
[17] Humanistic Management Practices gGmbH; Kasper, M.; Hofielen, G.: Business act for the Common Good and the SDGs. URL: www.ecogood.org/apply-ecg/sustainable-development-goals, Abrufdatum 18.11.2023.
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