Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement hat in Gestalt von Six Sigma, TQM, EFQM, Kano-Modell, Sustainable Quality Management und ISO 9000-Zertifizierung in den letzten Jahren eine Inflation von Konzepten zur performance-fokussierten Qualitätsgestaltung erlebt. Ihre Tauglichkeit müssen diese Ansätze auf mindestens drei Prüfständen beweisen: Orientierungsleistung, Realistik und Ausgewogenheit. Besser als die Mainstream-Ansätze schneidet hier ein realistisches und ausgewogenes Konzept mit hoher Orientierungsleistung ab. Den Kern dieses Balanced-Resilience-Modells bildet ein integriertes Management von Erfolgsbarrieren und Misserfolgsbarrieren des Qualitätsmanagements.

Aufgrund der sich angleichenden Produktqualität im internationalen Wettbewerb ist es künftig notwendig eine wettbewerbsfähige Qualitätsstrategie zu verfolgen, welche den Trade-Off zwischen Kundenzufriedenheit und Qualitätskosten optimal ausgleicht. Die Auswahl einer Qualitätsstrategie muss demnach auf der Grundlage einer mehrdimensionalen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung erfolgen. In den vorhandenen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen finden kundenorientierte Aspekte jedoch kaum Berücksichtigung. Dieser Beitrag stellt einen Bewertungsansatz für Qualitätsstrategien vor, in dem die Risiken aus dem Nicht-Erreichen der Kundenerwartungen quantifiziert werden und in welchem die Kundenzufriedenheit die zentrale Nutzenkomponente darstellt. Darüber hinaus wird ein Vorgehen entwickelt, welches Unternehmen die praktische Anwendung des Bewertungsansatzes ermöglicht.

Vor dem Hintergrund komplexer und volatiler Wertschöpfungsketten gewinnt der Erfolgsfaktor Qualität zunehmend an Bedeutung. Die Qualität von Produkten und Prozessen sowie deren kontinuierliche Verbesserung bilden heute eine der essentiellen Grundlagen des Unternehmenserfolgs. Dadurch erhält das Qualitätscontrolling eine zentrale Funktion bei der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Gefragt sind neue Instrumente zur Erfüllung der Qualitätsansprüche über die Unternehmensgrenzen hinweg sowie eine durchgängige und integrative Verknüpfung des Qualitätsmanagement-Systems mit dem Qualitätscontrolling. Durch einen bereichs- und unternehmensübergreifenden Einsatz von Quality Gates kann dieser Forderung entsprochen werden.

Aufgrund gestiegener Kundenanforderungen hat sich die Produktqualität zur Voraussetzung der Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen entwickelt. Elementar für die Produktion qualitativ hochwertiger Produkte sind stabile und fehlerfreie Prozesse. Die grundlegende Gestaltung der Prozesse erfolgt bereits im Rahmen der Fabrikplanung. Werden hier nicht umfangreiche qualitätsrelevante Anforderungen berücksichtigt, sind notwendige Änderungen im späteren Fabrikbetrieb nur noch mit einem erheblichen Zusatzaufwand zu realisieren. Daher wird am Institut für Fabrikanlagen und Logistik (IFA) der Leibniz Universität Hannover ein methodisches Vorgehen zur Planung qualitätsunterstützender Fabriken entwickelt, das die relevanten Anforderungen frühzeitig in die Planungen integriert.

Die Qualität eines Produkts wird an dem Erfüllen der Anforderungen gemessen. Die Anforderungen an ein Produkt entstehen aus den Kundenwünschen und aus den gesetzlichen, technischen, ökonomischen, normativen und organisatorischen Anforderungen. Alle Anforderungen sind so präzise zu formulieren, dass die geplanten Aufwendungen und der am Markt erzielbare Preis einen Gewinn ermöglichen. Das Erreichen dieses Ziels erfordert, dass die notwendigen Informationen in die Produkt- und Prozessspezifikation vor Freigabe der Produktdokumente einfließen. Das soll mit der Qualitätsvorausplanung erreicht werden. Dafür ist es notwendig, dass diese Informationen vollständig, rechtzeitig und aktuell am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Diese komplexe Aufgabe setzt die Einführungen eines rechnerunterstützten Qualitätsinformationssys-tems voraus. Ein Anwenderbericht zur Auswahl eines unternehmensspezifischen Systems für ein KMU wird im Beitrag vorgestellt.

Die Bemühungen um Qualität müssen sich wie alle anderen Aktivitäten eines Unternehmens am Wirtschaftlichkeitsprinzip orientieren. Dabei stellt sich für viele Unternehmen die Frage, auf welche Weise das Qualitätsmanagement zum Unternehmenserfolg beiträgt und wo besonders viele Wertsteigerungselemente generiert werden und damit der Beitrag des QM-Systems zum wirtschaftlichen Erfolg geleistet wird. Ohne Antworten auf diese zentrale Fragestellung fehlt die Entscheidungsbasis für eine optimal abgestimmte Allokation der Ressourcen für den Qualitätsbereich. Die nachfolgenden Darstellungen zeigen auf, wie sich aus den qualitätsorientierten Aktivitäten eine Vielzahl von Value- und Performance-Generatoren und Indikatoren ergibt, die mittelbar einen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg sowie zur Wertsteigerung eines Unternehmens leisten.

Um im globalen Wettbewerb zu bestehen, müssen sich Unternehmen in Hochlohnländern durch kundenindividuelle Produkte kombiniert mit kundenspezifischen Dienstleistungen von Anbietern aus Niedriglohnländern differenzieren. Einhergehend mit der zunehmenden Komplexität dieser Produkte wird auch die Steuerung der zugehörigen Produktionssysteme aufwendiger. Ein Ansatz zur Handhabung derartiger Systeme wird aktuell im Exzellencluster „Integrative Produktionstechnik für Hochlohnländer“ an der RWTH Aachen erarbeitet, mit dessen Hilfe es ermöglicht wird, Produktionssysteme dahingehend zu gestalten, dass kundenindividuelle Produkte zu Kosten der Massenproduktion hergestellt werden können.

Die Global Player der Luftfahrtindustrie verlagern einen immer größeren Anteil der Wertschöpfung an ihre Lieferanten. Neue Zulieferer müssen dabei erhebliche Aufwendungen unternehmen, um den besonderen Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen der Branche gerecht zu werden. Dabei können diese als ein von der zuständigen Luftfahrtbehörde zugelassener luftfahrttechnischer Betrieb tätig werden oder unter Aufsicht des Auftrag vergebenden Luftfahrtbetriebs agieren. Die Entscheidung zugunsten einer der Optionen orientiert sich wesentlich am spezifischen Aufgabenspektrum und dem Arbeitsumfang.

Die effektive Planung und Steuerung von Produktentwicklungsprojekten ist aufgrund von stark steigender Komplexität des Produkts, sowie steigenden Qualitäts-, Zeit- und Ressourcenzwängen herausfordernder denn je. Gerade die Bestimmung des aktuellen Stands der Entwicklung ist nur schwer durchzuführen. Aus dieser Motivation heraus präsentiert der Beitrag ein Konzept zur entwicklungsbegleitenden Bestimmung der Produktqualität und Entwicklungsergebnisse. Das Konzept wird innerhalb der Halbleiterindustrie umgesetzt und erprobt.

Bei der Ausbildung des Ingenieurnachwuchses muss neben dem technischen Wissen gezielt der Mensch als wichtiger Faktor berücksichtigt werden. Diese Ausgabe von Industrie Management trägt dem Rechnung und versucht sich an einem ganzheitlichen Blick auf das Industrial Engineering, mit Beiträgen zur simulationsbasierten Arbeitszeitgestaltung, zur Produktion in Netzen und Clustern sowie zur Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit von strategischer Führung.