Potenzial: Globalisierung

Nach einem Szenario des betriebswirtschaftlichen Lehrkörpers am MIT könnte die Unternehmenslandschaft in diesem Jahrhundert stark durch die Dualität „Virtuelle Unternehmen” („Small Companies - Large Networks/Virtual Companies”) und „Virtuelle Staaten” („Virtual Countries”) gekennzeichnet sein. Letztere werden in mancher Hinsicht nicht nur Macht entfalten, sondern auch traditionelle Aufgaben der „Realen Staaten” übernehmen. Es werden die Eigenschaften der Virtuellen Staaten dargestellt und die Plausibilität des Szenarios untersucht.

Im Globalisierungsprozeß besitzen Unternehmen durch die Kooperation mit wissensintensiven Dienstleistern entscheidende Wettbewerbsvorteile. Diese Dienstleister unterstützen ihre Kunden mit spezifischem Wissen, dessen Austausch räumliche Nähe erfordert. Die Vorteile regionaler Nähe könnten durch Globalisierungsprozesse jedoch verloren gehen. Der Beitrag zeigt das Spannungsverhältnis der Dienstleisterbeziehungen zwischen Globalisierung und Regionalisierung auf und stellt die Ergebnisse einer empirischen Studie vor.

Das japanische Management versucht durch internationale Kooperationen in fortschrittlichen Technologiefeldern den vielfältigen Herausforderungen des verschärften globalen Wettbewerbs zu begegnen. Internationalisierung und Restrukturierung sind die Schlüsselgrößen im Kampf um alte und neue Absatzmärkte. In den letzten Jahren erhielten internationale Kooperationen für das japanische Top-Management erhebliches Gewicht, insbesondere bei der Bildung und Entwicklung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, strategischen Allianzen und Unternehmensnetzwerken.

In branchenübergreifenden regionalen Netzwerken können auch globalisierungsbedingte Absatzschwankungen einzelner Branchen besser ausgeglichen werden. Das Konzept Virtuelle Fabrik ist hier ein zukunftsweisender Lösungsweg. Für mehr als 20 Unternehmen der Region Rhein-Ruhr wurde es zum Anlaß, sich als Netzwerk zusammenzuschließen. Mit dem Ziel, innerhalb von drei Jahren als Virtuelle Fabrik Rhein-Ruhr am Markt etabliert zu sein.

Japanische Unternehmen haben sich ihre Weltmarktstellung durch additive Verknüpfung von Leistungen in Verbindung mit der Leitidee der Kostenminimierung erkämpft. Aktuelle Studien zeigen jedoch, daß sie ihre Spitzenposition aufgrund der mangelnden Fähigkeit, Produktinnovationen zu entwickeln sowie neue revolutionäre Geschäftsideen zu entfalten und diese schnell mit neuen Technologien umzusetzen, einbüßen. Damit stellt sich die Frage nach den Erfolgsmustern neu.

Nahezu alle Branchen sind mittlerweile durch einen schnellen Wandel, weiter voranschreitende Globalisierung und damit einhergehend steigende Wettbewerbsintensität geprägt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, werden von vielen Unternehmen Reorganisationen in Richtung neuer Organisationsformen vorgenommen, die häufig mit einer stärkeren Eigenverantwortung der Mitarbeiter und/oder von Teilen des Unternehmens einhergehen. Dazu sind Erfolgsfaktoren wie hohe Flexibilität, hohe Innovationskraft, schnelle Abwicklung von Prozessen sowie optimierte Wertschöpfungsketten von essentieller Bedeutung.

Die Unternehmensgrenzen verschwimmen und das „Beherrschen” der unternehmensübergreifenden Prozesse wird mehr und mehr zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Die Grundlage dieses „Beherrschens” liegt nicht nur in den Prozeßstrukturen und der Informationstechnologie sondern vor allem auch in den paradigmatischen Vorstellungen, die in den Köpfen der Mitarbeiter liegen. Dieser Artikel soll einen Betrag dazu liefern, wie sich die in übergreifenden Prozessen arbeitenden Mitarbeiter annähern können und anschließend selbst die Prozeßstrukturen überarbeiten können. Der Ansatz soll als ein erster Schritt in die Richtung einer lernenden Organisation oder eines wirkungsvollen SCM „Supply Chain Management” verstanden werden.