Autor: Herbert Jodlbauer

Zahlreiche Kongresse, Tagungen und Symposien werden unter dem Begriff „Industrie 4.0“ abgehalten. Für eine breite Anwendung in Unternehmen fehlt es jedoch an Umsetzungsideen mit entsprechenden Bewertungsmöglichkeiten. Das Reifegradmodell Industrie 4.0 ist ein strategiegeleitetes Vorgehensmodell, um den IST-Reifegrad eines Unternehmens festzustellen und um den SOLL-Reifegrad zu bestimmen. Konkrete Verbesserungsmaßnahmen sowie Projektvorschläge zur Erreichung des SOLL-Reifegrads werden für die teilnehmenden Unternehmen abgeleitet. Zusätzlich werden die Ergebnisse der einzelnen unternehmensbezogenen Reifegradanalysen in einer Industrie 4.0 Benchmark-Datenbank erfasst.

Die Märkte stellen immer höhere Anforderungen an die Flexibilität. In diesem Artikel wird ein pragmatischer kundenorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung der bereitzustellenden Kapazität beschrieben. Konkret werden Werkzeuge vorgestellt, die Kapazitätsschwankungen reduzieren, die die Bestimmung erforderlicher Bandbreiten für die Kapazität und deren Flexibilitätsanforderungen unterstützen sowie ein operatives Werkzeug zur kurzfristigen Anpassung der Kapazität sind.

Hunderttausende von Sachnummern, nicht überschaubare teilweise sich wi-dersprechende Zielvorgaben, komplexe nicht durchschaubare Abläufe und der Hang zur detaillierten deterministischen Abbildung der stochastischen Realität verdecken die Sicht auf das Wesentliche der Produktion. In diesem Beitrag werden Wege aufgezeigt, die für die Produktion wesentlichen Elemente aus der komplexen Realität herauszufiltern, um eine möglichst einfache, nachvoll-ziehbare und transparente Produktion zu gewährleisten.

Steigender Wettbewerbsdruck lässt das Thema der Produktionsverlagerung in den letzten Jahren sehr an Bedeutung gewinnen. Dabei stehen speziell die im Ausland wesentlich geringeren Lohnkosten, das Thema der Markterschließung und Beseitigung eigener Kapazitätsengpässe im Fokus der Unternehmen. Die durch Produktionsverlagerungen auftretenden Veränderungen in den Unternehmen werden in diesem Beitrag kritisch untersucht.

§Wie wurde die Auslastungskennzahl im Unternehmen definiert? § Welcher Unternehmensbereich ist für die Auslastung verantwortlich? § Wer kann die Kennzahl beeinflussen bzw. verbessern? § Kann die Auslastungskennzahl sinnvoll als Grundlage einer Zielvereinbarung oder einer Leistungsbewertung für Mitarbeiter verwendet werden? § Ist es sinnvoll, eine 100 % Auslastung anzustreben? Erst die Beantwortung dieser Fragen, bezogen auf den jeweiligen Produktionsbereich, ermöglicht die sinnvolle Anwendung einer Kennzahl „Auslastung“.