Autor: Joachim Althaler

Produktivitätswachstum ist ein Grundparadigma erfolgreichen Wirtschaftens. Wen wundert es also, dass sich die Herausforderungen des Managements und dessen Bemühen überwiegend um dieses „goldene Kalb“ der Marktwirtschaft drehen. Die wissenschaftlichen Publikationen dazu füllen Bibliotheken. Noch nie zuvor wurden so viele Studenten auf universitärem Niveau betriebswirtschaftlich ausgebildet. Trotz des umfassenden Wissens aller Tools, Verfahren und Methoden beschäftigen wir uns am Ort der Wertschöpfung aber doch immer wieder mit den gleichen Fragestellungen mit immer denselben Defiziten der Produktivität: Warum verlieren Unternehmen trotz aller Instrumente der Betriebswirtschaft immer wieder die Fähigkeit, „schlanke“, produktive Prozesse stabil zu erhalten? Warum lassen viele Unternehmen das Wachsen der unproduktiven Verrichtungen zu, obwohl sie gerade deshalb Con-trollinginstrumente aufgebaut haben, um dem entgegenzuwirken? Warum gelingt es vielerorts trotz des ...

Schnell auf sich ändernde Marktbedürfnisse zu reagieren ist - wenig überraschend - eine Grundforderung profitabler Fertigung. Warum wird aus dieser Selbstverständlichkeit eine Wissenschaft gemacht? Das neue Schlagwort heißt Agilität. Ist es wie so vieles in der Logistik „alter Wein in neuen Schläuchen“ oder doch ein interessanter, ja der entscheidende Ansatz zur gewinnbringenden Produktion? Agilität in ihrer finalen Wahrnehmung ist die Fähigkeit einer Organisation, alle zur Auftragserfüllung notwendigen Kräfte je nach sich ändernden Rahmenbedingungen rasch und gezielt verfügbar zu machen, eben agil auf Anforderungen zu reagieren. Ihrem grundsätzlichen Wesen nach widerspricht sie der hochgradigen Detaillierung bei Prognosen und der Fokussierung auf Kurzfristplanung. Agilität ist Ergebnis guter Führung und ziemlich das Gegenteil von Planungsoptimierung, Detaillierung sowie umfangreichen Prognosen. Sie ist deshalb auch so schwer im klassischen Mainstream der ...

Was macht den Standort Österreich für ein Unternehmen als Produktionsstandort so interessant, dass es sich lohnt, weiter darauf zu setzen und zu investieren, obwohl doch in anderen Weltgegenden beinahe alle für die Produktion relevanten Rahmenbedingungen günstigere Werte aufweisen? Wir werden immer Regionen mit billigeren Arbeitskräften, geringeren Auflagen, etwa im Umweltschutz, oder weniger überbordenden Regulierungsbestrebungen finden. Und dennoch setzen höchst erfolgreiche Produzenten auf hiesige Standorte. Es muss doch wohl der treibende Geist der Veränderung sein, der so trefflich im Leitbild des Economist auf den Punkt gebracht wird: “...to take part in a severe contest between intelligence, which presses forward, and an unworthy, timid ignorance obstructing our progress...”. So klar und einfach dies auch klingt, so schwierig ist die Umsetzung im realen betrieblichen Alltag. Es erfordert Mut, den Tellerrand eigener Erfahrungen zu überspringen, wo wir doch immer ...

Firmen werden gegründet, wachsen, blühen, gehen in einer Insolvenz unter oder sterben in einem Konkurs - der Lauf des Lebens. Wie ist es aber möglich, dass dasselbe Unternehmen mit denselben Produkten und demselben Mitarbeiterstamm knapp am Konkurs vorbeischlittert, um dann kurz später herausragende Ergebnisse vorzuweisen? Liegt der Kern, Unternehmen zur Höchstleistung zu führen, womöglich nur in zwar nichttrivialen, im Wesentlichen aber doch geringen subtilen Unterschieden und inneren Einstellungen der Akteure? Mit klarem Ziel und gekonnter Führung wird ein Unternehmen restrukturiert. Führung ist dabei weit mehr als Moderation. Ein Beispiel aus der Maschinenbaubranche zeigt plakativ den Stellenwert der Führung für den Erfolg eines Unternehmens.

Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht von sich behauptet, in hohem Maße flexibel zu sein. Wo sie vermeintlich noch zu wenig ausgeprägt ist, wird sie vehement als überlebensnotwendig postuliert - die Flexibilität. Sie wird einerseits häufig verwechselt mit der Fähigkeit, unsaubere Prozesse und Schlampigkeiten der Durchführung noch zu kompensieren, andererseits meist assoziiert mit der Bereitschaft bzw. Verpflichtung der Mitarbeiter, Kapazitätsschwankungen abzufedern, woher diese auch immer kommen mögen, häufig mit dem Ziel geringstmöglicher Zusatzkosten.

Tradierte Denkmuster in der PPS, verbunden mit reflexartiger Abstützung auf die IT führen zu immer komplexeren und instabileren Lösungsansätzen in der ERP-Umgebung. An sich einfache Aufgabenstellungen können auch „kompliziert“ gelöst werden. Seit Beginn der ERP-Entwicklung wird versucht, die immer gleichen Probleme der PPS mit immer denselben Ansätzen zu lösen: Überbordende Planung und immer größere Detaillierung führen zu ausufernder Komplexität und enormem IT-Einsatz.

Der Serienanlauf von Produkten (ramp-up) ist zu einem entscheidenden Differenzierungsmerkmal für die Wett-bewerbs-fähigkeit eines Unternehmens geworden. Hersteller von Serienprodukten stehen vor der Herausforderung, immer breitere Produktpaletten mit kürzeren Produktentwicklungszeiten bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität und zunehmendem Kostendruck auf den Markt zu bringen. Damit einher geht eine Erhöhung der Zahl der Produktüberleitungen von der Entwicklung bis zur Serie. Die Beherrschung dieser Produktüberleitung stellt künftig einen signifikanten Wettbewerbsvorteil dar.