Diversity Management

Das Managen von Diversität in agilen Unternehmen

Das Managen von Diversität in agilen Unternehmen

Perspektiven für die Anbahnung einer produktiven Wahlverwandtschaft
Andrea D. Bührmann
Die zunehmende Komplexität organisationaler Umwelten erfordert immer häufiger, dass sich auch Unternehmen agil aufstellen. Ein wichtiger Baustein dafür ist ein wertschätzender und anerkennender Umgang aller Beschäftigten miteinander. Auch deshalb können agile Unternehmen mit einer entsprechenden Diversitätsstrategie eine produktive Wahlverwandtschaft eingehen. Besonders passend dafür scheint der neu aufgetauchte inclusive & transformative Typus: Im Unternehmen können so im Sinne des Design Thinking Innovationspotenziale optimal identifiziert und genutzt werden. Außerhalb des Unternehmens wird, auch wiederum im Sinne einer agilen Unternehmensführung, proaktiv auf einen Wandel des Umfelds hingewirkt.
Industrie 4.0 Management | 36. Jahrgang | 2020 | Ausgabe 3 | Seite 41-44
Zukunftsfähig durch Personalentwicklung

Zukunftsfähig durch Personalentwicklung

Karlheinz Schwuchow
Der Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften hat sich - nicht zuletzt vor dem Hintergrund der aktuell positiven konjunkturellen Entwicklung - von einem regionalen bzw. branchenspezifischen zu einem gesamtwirtschaftlichen Problem entwickelt. In einer mehr und mehr durch Wissen bestimmten globalen Wirtschaft sind es die Mitarbeiter eines Unternehmens, die dessen Leistungsvermögen, Innovations- und Veränderungsfähigkeit bestimmen. Die proaktive Absicherung künftiger Qualifikationsanforderungen durch Personalentwicklung ist somit eine essenzielle Herausforderung. Die Fähigkeit eines Unternehmens, schneller als der Wettbewerb zu agieren, ist die erfolgskritische Größe geworden. Dabei bestimmt das Lernvermögen auch die Veränderungsgeschwindigkeit. Lernfähigkeit ist in diesem Zusammenhang keine Frage der Technologie, sondern der Kultur. Die dabei relevanten Erfolgsfaktoren sollen im Folgenden erörtert werden.
Industrie Management | 27. Jahrgang | 2011 | Ausgabe 4 | Seite 61-64