{"id":94899,"date":"2023-08-15T12:00:00","date_gmt":"2023-08-15T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/industry-science.com\/?post_type=article&p=94899"},"modified":"2024-04-22T19:11:14","modified_gmt":"2024-04-22T17:11:14","slug":"strategic-options-for-resilient-value-chains","status":"publish","type":"article","link":"https:\/\/industry-science.com\/en\/articles\/strategic-options-for-resilient-value-chains\/","title":{"rendered":"Strategic Options for Resilient Value Chains"},"content":{"rendered":"\n

Die resiliente Gestaltung globaler Lieferketten [1, 2] und Produktionsnetzwerke [3] ist aufgrund verschiedener j\u00fcngerer Einfl\u00fcsse zu einem sehr wichtigen Thema geworden. So hat die COVID-19-Pandemie gezeigt, dass Aspekte der Widerstandsf\u00e4higkeit und Wiederherstellbarkeit von Wertsch\u00f6pfungsketten in Zukunft an Bedeutung gewinnen m\u00fcssen [8]. Der aktuelle Russland-Ukraine-Konflikt hat zudem einen immensen und anhaltenden Einfluss auf den internationalen Handel mit Gebrauchs- und Vorleistungsg\u00fctern und hat schwerwiegende Unterbrechungen von Lieferketten ausgel\u00f6st.<\/p>\n\n

Unter Lieferkette wird im Folgenden das externe Netzwerk an Lieferanten verstanden. Die Wertsch\u00f6pfungskette beinhaltet zus\u00e4tzlich auch das unternehmenseigene Netzwerk an Produktionsstandorten. Die Resilienz von Lieferketten wird in der Literatur unterschiedlich definiert und umfasst die Anpassungsf\u00e4higkeit eines Unternehmens oder Systems, sich auf St\u00f6rungen vorzubereiten (prepare), angemessen zu reagieren (react) und die regul\u00e4ren Aktivit\u00e4ten wiederherzustellen (restore) [4, 5]. Einige der Hauptgr\u00fcnde f\u00fcr das hohe Ma\u00df an Risiken und Unterbrechungen globaler Wertsch\u00f6pfungsketten lassen sich auf strategische Entscheidungen des Supply Chain Managements von Unternehmen in der Vergangenheit zur\u00fcckf\u00fchren:<\/p>\n\n

Als Ergebnis einer einseitigen Priorisierung von Faktorkosten- und Effizienzvorteilen gegen\u00fcber Risiko- und Lieferf\u00e4higkeitsaspekten entstanden stark globalisierte Lieferketten sowie eine stark reduzierte Lieferantenbasis mit vielen Single-Source-Konstellationen. Lange Lieferwege und eine hohe Abh\u00e4ngigkeit von wenigen globalen Regionen mit einer begrenzten Anzahl von Lieferanten sind die Folge. Zudem f\u00fchrte das Streben nach Skaleneffekten mittels hochspezialisierter Fabriken zu einer hohen Abh\u00e4ngigkeit von wenigen Fabriken im unternehmenseigenen globalen Produktionsnetzwerk, die oft in Niedriglohnl\u00e4ndern in nur einer Weltregion angesiedelt sind. Ein erh\u00f6htes Risiko von Lieferengp\u00e4ssen ist bis heute die Konsequenz. Auch das stetige Outsourcing eigener Produktionskapazit\u00e4ten an Lieferanten erh\u00f6hte die Abh\u00e4ngigkeit von Zulieferern und verringerte die Flexibilit\u00e4t, in kritischen Nachfragesituationen auf eigene Produktionskapazit\u00e4ten zur\u00fcckzugreifen [6].<\/p>\n\n

Strategische Optionen f\u00fcr resiliente Wertsch\u00f6pfungsketten<\/h2>\n\n

Vor dem Hintergrund dieser disruptiven Entwicklungen experimentieren Unternehmen mit verschiedenen operativen und strategischen Optionen, um ihre Wertsch\u00f6pfungsketten resilienter zu gestalten. Bei der operativen Bek\u00e4mpfung kritischer Nachfragesituationen durch prim\u00e4r reaktive Praktiken [1] setzen viele Unternehmen stark auf den Aufbau zus\u00e4tzlicher Lagerbest\u00e4nde, die Durchf\u00fchrung von Ad-hoc-Koordinierungsma\u00dfnahmen mit Lieferanten oder den Versuch, Engpasskomponenten durch alternative Teile zu ersetzen. Zus\u00e4tzlich zu diesen kurzfristigen operativen Ma\u00dfnahmen werden insbesondere die folgenden strategischen und proaktiven Optionen f\u00fcr den Aufbau widerstandsf\u00e4higer Wertsch\u00f6pfungsketten diskutiert:<\/p>\n\n

Eine erste Option ist der Aufbau resilienter Lieferketten durch eine Ver\u00e4nderung der globalen Reichweite und Diversifizierung des Lieferantennetzwerks, um die interne Produktionsf\u00e4higkeit aufrecht zu erhalten und die Auswirkungen auf die Kunden zu minimieren [7]. Eine bewusste Lokalisierung oder Regionalisierung von Lieferketten oder eine weitere globale Diversifizierung von Lieferketten sind hier gegens\u00e4tzliche Optionen. Die Regionalisierung von Lieferketten umfasst die lokale Beschaffung durch die Schaffung von mehr inl\u00e4ndischen und regionalen Optionen und weniger globalen Aktivit\u00e4ten.<\/p>\n\n

Diese Verk\u00fcrzung der Lieferketten tr\u00e4gt dazu bei, die Kette n\u00e4her an den Kunden zu bringen, Probleme schneller zu l\u00f6sen und das Risiko globaler St\u00f6rungen zu begrenzen [6, 7]. Die globale Diversifizierung von Lieferketten erm\u00f6glicht hingegen die Zusammenarbeit mit Lieferanten in verschiedenen Regionen, sodass Unternehmen ihre Abh\u00e4ngigkeit von einzelnen Lieferanten oder einer bestimmten Weltregion verringern und das Risiko von Unterbrechungen mindern k\u00f6nnen [1, 8].<\/p>\n\n

Eine zweite Option zur Verbesserung der Resilienz von Wertsch\u00f6pfungsketten ist die Umstrukturierung des eigenen Produktionsnetzwerks. Die regionale Konzentration der eigenen Produktionskapazit\u00e4ten in der N\u00e4he der wichtigsten M\u00e4rkte (Regionalisierung) und eventuell R\u00fcckverlagerungen von ausl\u00e4ndischen Produktionskapazit\u00e4ten ins Inland (Reshoring) [8, 9] gegen\u00fcber der globalen Diversifizierung eigener Produktionskapazit\u00e4ten in vielen verschiedenen Regionen sind hier entgegengesetzte Optionen. Durch den Aufbau eines regionaleren Fu\u00dfabdrucks mittels Konzentration eigener Produktionskapazit\u00e4ten in der N\u00e4he der wichtigsten M\u00e4rkte (Regionalisierung) sowie durch Reshoring k\u00f6nnen die Entfernung und die Lieferf\u00e4higkeit zu den Kunden verbessert und Lieferrisiken begrenzt werden [7, 10]. Die globale Diversifizierung begrenzt das Risiko, dass Produktionsausf\u00e4lle aufgrund von externen Ereignissen in bestimmten Regionen das gesamte Produktionsnetzwerk eines Unternehmens lahmlegen [3].<\/p>\n\n

Eine dritte M\u00f6glichkeit f\u00fcr Unternehmen, die Resilienz ihrer Wertsch\u00f6pfungsketten zu verbessern, ist die Umgestaltung der eigenen Wertsch\u00f6pfungstiefe durch strategische Make-or-Buy-Entscheidungen. Insourcing vs. Outsourcing von Produktionsaktivit\u00e4ten von bzw. an Zulieferer sind hier die entgegengesetzten Optionen. Eine Vertiefung der vertikalen Integration durch Insourcing von Produktionst\u00e4tigkeiten und Komponentenfertigung kann die Abh\u00e4ngigkeit von externen Lieferanten begrenzen und lange Vorlaufzeiten bei der (globalen) Belieferung reduzieren [4, 7, 11]. Eine Auslagerung von Produktionst\u00e4tigkeiten an Zulieferer kann das Risiko eines Ausfalls dagegen auf mehrere Schultern und gegebenenfalls auch auf Weltregionen verteilen [1].<\/p>\n\n

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Bild 1: Nutzung lokal integrierter und global diversifizierter Optionen zur Ausgestaltung der Wertsch\u00f6pfungsketten.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n

Wandlungsf\u00e4hig dank digitaler Tools<\/h2>\n\n

Dar\u00fcber hinaus haben digitale Technologien das Potenzial, die Transparenz der Lieferkette zu erh\u00f6hen und globale Wertsch\u00f6pfungsketten zu ver\u00e4ndern [2, 12]. Durch den Einsatz digitaler Technologien wie Big-Data-Analysen und das Internet der Dinge (IoT) k\u00f6nnen Unternehmen in oder nahe Echtzeit Einblicke in den Lieferstatus von Schl\u00fcsselkomponenten oder sogar die Produktionsaktivit\u00e4ten wichtiger Zulieferer erhalten. Dadurch k\u00f6nnen Lieferketten besser \u00fcberwacht und die Transparenz sowie R\u00fcckverfolgbarkeit auch \u00fcber gro\u00dfe geografische Entfernungen hinweg verbessert werden.<\/p>\n\n

Durch den Einsatz von K\u00fcnstlicher Intelligenz (KI) und maschinellem Lernen k\u00f6nnen Unternehmen auch Muster und Anomalien in ihren Lieferketten erkennen, die fr\u00fchzeitig auf potenzielle St\u00f6rungen hinweisen und es ihnen erm\u00f6glichen, schnell zu reagieren [6, 12]. Dar\u00fcber hinaus kann die Anpassung der Produktionssysteme von Unternehmen hin zu mehr Flexibilit\u00e4t und Wandlungsf\u00e4higkeit die regionale Konzentration von Produktionst\u00e4tigkeiten und die Verk\u00fcrzung von Wertsch\u00f6pfungsketten unterst\u00fctzen, da flexiblere Prozesse und durchg\u00e4ngige Lieferketten bis hin zum Kunden speziell in lokalen oder regionalen Konstellationen gestaltet werden k\u00f6nnen [9, 10]. Vor diesem Hintergrund sollen in diesem Beitrag die folgenden Forschungsfragen empirisch untersucht werden:<\/p>\n\n

F1:<\/strong> In welchem Umfang betreiben deutsche Industrieunternehmen den Ausbau lokal integrierter oder global diversifizierter Wertsch\u00f6pfungsketten?F2:<\/strong> In welchem Umfang werden digitale Tools zum Monitoring der Lieferst\u00e4nde, zur Fr\u00fcherkennung potenzieller St\u00f6rungen oder wandlungsf\u00e4hige Produktionssysteme genutzt?F3:<\/strong> Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Nutzung digitaler Tools und der Wandlungsf\u00e4higkeit von Produktionssystemen sowie dem Ausbau lokal integrierter oder global diversifizierter Optionen zur Ausgestaltung von Wertsch\u00f6pfungsketten?<\/p>\n\n

Datenbasis<\/h2>\n\n

Von September bis November 2022 wurde eine computergest\u00fctzte Telefonbefragung (CATI) bei Unternehmen des deutschen Verarbeitenden Gewerbes durchgef\u00fchrt. Es konnten 314 Antworten von verantwortlichen Vertretern aus den Bereichen Produktionsmanagement, Supply Chain Management, Einkaufsmanagement und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung\/-entwicklung erhoben werden. Die Stichprobe stellt ein gutes Abbild der Gr\u00f6\u00dfen- und Branchenstrukturen im deutschen Verarbeitenden Gewerbe dar. 36 % der befragten Betriebe haben weniger als 50 Besch\u00e4ftigte, 54 % haben 50-249 Besch\u00e4ftigte und 10 % haben 250 und mehr Besch\u00e4ftigte.<\/p>\n\n

Damit entfallen 90 % der Betriebe der Stichprobe auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit weniger als 250 Besch\u00e4ftigten. Hinsichtlich der Branchen sind mit 24 % die meisten der befragten Betriebe in der Herstellung von Metallerzeugnissen aktiv, gefolgt von 18 % der Betriebe aus dem Maschinenbau und 12 % der Betriebe aus der Herstellung von elektrischen, elektronischen und optischen Erzeugnissen. Etwa 8 % der Betriebe sind im Fahrzeugbau und seiner Zulieferung aktiv, jeweils etwa 7 % in der chemischen und pharmazeutischen Industrie sowie in der Herstellung von Nahrungsmitteln und Getr\u00e4nken.<\/p>\n\n

Eine Reihe von deskriptiven Analysen und logistischen Regressionsmodellen, einschlie\u00dflich Kontrollvariablen zur Gr\u00f6\u00dfe und Branche der befragten Unternehmen, wurden gerechnet, um die genannten Forschungsfragen zu beantworten.<\/p>\n\n

Aufbau lokaler und globaler Wertsch\u00f6pfungsketten<\/h2>\n\n

Die Auswertungen zeigen \u00fcber alle befragten Unternehmen hinweg, dass die Betriebe zur Behebung ihrer Lieferkettenprobleme lokale und regionale Konstellationen gegen\u00fcber globalen Auspr\u00e4gungen bevorzugen (Bild 1). 51 % der befragten Betriebe haben ihre lokalen Lieferketten ausgebaut, w\u00e4hrend nur etwa 30 % einen weiteren Ausbau ihrer globalen Lieferketten betrieben haben. Auch bei der Lokalisierung ihrer eigenen Produktionskapazit\u00e4ten im globalen Produktionsnetzwerk bevorzugten die Betriebe regional konzentrierte Konstellationen. 14 % der befragten Betriebe haben eine regionale Konzentration ihrer Produktionskapazit\u00e4ten in den wichtigsten Absatzm\u00e4rkten vorgenommen, wohingegen nur etwa 4 % der Betriebe eine globale Diversifizierung ihrer Produktionskapazit\u00e4ten vorangetrieben haben.<\/p>\n\n

Zudem wurde bei Make-or-Buy-Entscheidungen eine h\u00f6here Integration gegen\u00fcber einer weiteren Diversifikation bevorzugt. 24 % der befragten Betriebe haben ein Insourcing vormals ausgelagerter Leistungen in ihr eigenes Leistungsportfolio vorgenommen, w\u00e4hrend nur etwa 15 % der befragten Betriebe ein weiteres Outsourcing von Leistungsumf\u00e4ngen zu Zulieferern vorangetrieben haben. Hinsichtlich der Optionen zur Reduktion von Lieferkettenproblemen zwischen lokaler Integration und globaler Diversifikation bevorzugt demnach eine deutliche Mehrheit lokalisierte und integrierte Aktivit\u00e4ten.<\/p>\n\n

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Bild 2: Nutzung digitaler Tools und organisatorischer Konzepte zur Erh\u00f6hung der Resilienz von Wertsch\u00f6pfungsketten.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n

Auch bei der Einf\u00fchrung technischer und organisatorischer Konzepte zur Reduzierung von Lieferkettenproblemen zeigen sich bei den befragten Betrieben deutlich unterschiedliche Nutzungsmuster (Bild 2). Mit 43 % der befragten Betriebe werden Tools f\u00fcr die Anpassung der eigenen Produktionssysteme hin zu mehr Flexibilit\u00e4t und Wandlungsf\u00e4higkeit am h\u00e4ufigsten genutzt. Digitale Tools zum Monitoring der Lieferst\u00e4nde wichtiger Komponenten in oder nahe Echtzeit wurden von etwa 22 % der befragten Betriebe eingef\u00fchrt. Mit deutlichem Abstand folgen digitale Tools zum Monitoring der Produktionsaktivit\u00e4ten der wichtigsten Lieferanten in oder nahe Echtzeit, die nur von etwa 12 % der befragten Betriebe genutzt werden.<\/p>\n\n

Der Einblick in die Produktionsst\u00e4nde der Lieferanten scheint f\u00fcr viele Unternehmen, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit geringer Marktmacht, nur schwierig umsetzbar zu sein. Schlie\u00dflich werden digitale Tools zur Fr\u00fcherkennung potentieller St\u00f6rgr\u00f6\u00dfen der Materialversorgung von etwa 13 % der befragten Betriebe eingesetzt. Digitale Tools zur Fr\u00fcherkennung von schwachen Signalen im Vorfeld von Disruptionen der Lieferketten sind noch nicht breit in der Praxis etabliert, sodass die Quote der Nutzer in der Stichprobe durchaus bemerkenswert ist.<\/p>\n\n

Bef\u00e4higer f\u00fcr lokale und globale Wertsch\u00f6pfungsoptionen<\/h2>\n\n

Wie die Ergebnisse der multivarianten Regressionsmodelle zeigen, scheint die Anpassung der eigenen Produktionssysteme hin zu mehr Flexibilit\u00e4t und Wandlungsf\u00e4higkeit eine zentrale Voraussetzung und ein wichtiger Bef\u00e4higer zu sein, um den erfolgreichen Ausbau lokaler und integrierter Optionen von Lieferketten und Produktion vorantreiben zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n

So h\u00e4ngt die Anpassung der eigenen Produktionssysteme hin zu mehr Flexibilit\u00e4t und Wandlungsf\u00e4higkeit signifikant positiv mit dem Ausbau lokaler Lieferketten, der regionalen Konzentration von eigenen Produktionskapazit\u00e4ten in Absatzm\u00e4rkten und dem Insourcing vormals ausgelagerter Leistungen zusammen (Bild 3). Dagegen zeigt sich kein statistisch signifikanter Zusammenhang zum Ausbau globaler und diversifizierter Optionen der betrieblichen Wertsch\u00f6pfungsnetzwerke.<\/p>\n\n

Damit nehmen dynamische und agile F\u00e4higkeiten zur schnellen und effektiven Anpassung der Produktionssysteme an ver\u00e4nderte Rahmenbedingungen eine Schl\u00fcsselrolle f\u00fcr die F\u00e4higkeit zum Auf- und Ausbau lokal konzentrierter und integrierter Lieferketten und Wertsch\u00f6pfungsnetzwerke ein. Demnach sind eigene F\u00e4higkeiten zur flexiblen und wandlungsf\u00e4higen Produktion zun\u00e4chst systematisch zu etablieren, bevor lokal konzentrierte und integrierte Wertsch\u00f6pfungskonstellationen implementiert werden sollten. Dies ist darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass es eben jener Agilit\u00e4t und Wandlungsf\u00e4higkeit der vorhandenen Systeme bedarf, um eine h\u00f6here Resilienz mit einer ausreichenden Effizienz zu paaren.<\/p>\n\n

Digitale Tools zum Monitoring der Lieferst\u00e4nde wichtiger Komponenten in oder nahe Echtzeit bergen dagegen das Potenzial, die Unsicherheit des externen und globalen Bezugs wichtiger Vorleistungen zu senken. Ihre Nutzung h\u00e4ngt positiv mit der Neigung der Betriebe zusammen, das Outsourcing und den Marktbezug von Vorleistungen weiter zu intensivieren. Es zeigt sich jedoch kein signifikanter Zusammenhang zum Ausbau globaler Lieferketten oder zur globalen Diversifizierung der eigenen Produktionsnetzwerke.<\/p>\n\n

Hinsichtlich der Nutzung digitaler Tools zur Fr\u00fcherkennung von St\u00f6rgr\u00f6\u00dfen der Lieferketten ist bemerkenswert, dass sie nicht mit der Ausgestaltung globaler Lieferketten korrelieren, sondern insbesondere mit der Ausgestaltung der eigenen Produktionsnetzwerke. Es zeigt sich ein signifikant positiver Zusammenhang mit der regionalen Konzentration von Produktionskapazit\u00e4ten in Absatzm\u00e4rkten. Dies k\u00f6nnte damit erkl\u00e4rt werden, dass ein Umbau der globalen Lieferketten auch dann schwierig und komplex ist, wenn fr\u00fchzeitig Signale aufkommender St\u00f6rungen identifiziert werden. Dagegen k\u00f6nnte es bei geeigneten internen und dynamischen F\u00e4higkeiten f\u00fcr die Betriebe durchaus m\u00f6glich sein, ihre eigenen Produktionsstandorte und -netzwerke flexibel an die ge\u00e4nderten Rahmenbedingungen anzupassen, wenn Signale zu entsprechenden St\u00f6rungen und Ver\u00e4nderungen fr\u00fchzeitig wahrgenommen werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n

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Bild 3: Resultate der multivariaten Regressionsmodelle. Die dargestellten Vorzeichen zeigen die Richtung der Zusammenh\u00e4nge. Alle dargestellten Zusammenh\u00e4nge sind statistisch signifikant mit 5 % Fehlerwahrscheinlichkeit oder weniger.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n

Lieferketten vor Paradigmenwechsel?<\/h2>\n\n

Wie die Ergebnisse zeigen, scheinen deutsche Unternehmen derzeit den Ausbau lokal integrierter Optionen ihrer Liefer- und Wertsch\u00f6pfungsketten gegen\u00fcber global diversifizierten Optionen zu bevorzugen. Ein zentraler Bef\u00e4higer hierf\u00fcr ist die systematische Verbesserung der Flexibilit\u00e4t und Wandlungsf\u00e4higkeit der eigenen Produktionssysteme. Dies k\u00f6nnte zuk\u00fcnftig zu einem Paradigmenwandel bei der Ausgestaltung von Lieferketten und Lokalisierung eigener Produktionsaktivit\u00e4ten f\u00fchren.<\/p>\n\n

Bei der Auswahl von Lieferanten stehen dann nicht mehr nur der Preis und die Effizienz im Vordergrund, sondern auch die lokale N\u00e4he und F\u00e4higkeiten zur schnellen Belieferung und Reaktion auf Umfeldver\u00e4nderungen als wichtige Eigenschaften von Resilienz. Die Lokalisierung der eigenen Produktionsaktivit\u00e4ten erfolgt dann nicht mehr vorrangig dort, wo die Lohnkosten am niedrigsten sind, sondern in N\u00e4he der wichtigsten M\u00e4rkte und Kunden, um die Reaktions- und Anpassungsf\u00e4higkeit in regionalen Netzwerken zu verbessern. Dieser “local for local”-Ansatz f\u00fcr die Ausgestaltung von Liefer- und Wertsch\u00f6pfungsketten w\u00e4re eine klare Abkehr von der heute dominierenden Praxis global diversifizierter und fragmentierter Wertsch\u00f6pfungsketten.<\/p>\n\n

Dieser Beitrag entstand im Rahmen des Projekts \u201eStrategische Gestaltungsoptionen f\u00fcr resiliente und anpassungsf\u00e4hige Wertsch\u00f6pfungs- und Liefernetzwerke (ResiliNet)\u201c, das vom Ministerium f\u00fcr Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-W\u00fcrttemberg gef\u00f6rdert wird.<\/em><\/p>\n

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