{"id":94887,"date":"2023-08-15T12:00:00","date_gmt":"2023-08-15T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/industry-science.com\/?post_type=article&p=94887"},"modified":"2024-08-07T14:35:21","modified_gmt":"2024-08-07T12:35:21","slug":"analysis-of-resilience-in-logistics-best-practice-analysis-of-resilience-strategies-of-selected-players-taking-into-account-the-conflict-of-objectives-with-lean-management","status":"publish","type":"article","link":"https:\/\/industry-science.com\/en\/articles\/analysis-of-resilience-in-logistics-best-practice-analysis-of-resilience-strategies-of-selected-players-taking-into-account-the-conflict-of-objectives-with-lean-management\/","title":{"rendered":"Analysis of Resilience in Logistics"},"content":{"rendered":"\n

Pandemien, politische Unruhen und Cyber-Attacken f\u00fchren zu einer deutlich h\u00f6heren Volatilit\u00e4t von Supply Chains. Die St\u00f6ranf\u00e4lligkeit ist damit deutlich gestiegen, was sich im Zustand der Lieferketten bei unterschiedlichen Krisen zeigt. Die h\u00f6here Volatilit\u00e4t muss zu mehr Dynamik in der Logistikplanung f\u00fchren und weniger statischen Strategien. Die Bedeutung von Risikomanagement und Widerstandskraft w\u00e4chst, d.h. die Resilienz der Unternehmen muss sich verbessern [1].<\/p>\n\n

Dies sehen auch Griese, Schmidt und Baringhorst: in einer Befragung wurden 240 Unternehmen hinsichtlich Ihrer Resilienzstrategie befragt [2]. Unternehmen m\u00fcssen sich immer schneller an ver\u00e4nderte Rahmenbedingungen anpassen k\u00f6nnen. Beispielsweise muss die Supply Chain Schocksituationen wie Klimawandel, Krieg und Pandemien standhalten k\u00f6nnen [3]. Deswegen soll in diesem Artikel die Frage beantwortet werden, welche Best-Practice-Ans\u00e4tze in der operativen Praxis von Logistikunternehmen zu einer besseren Resilienz f\u00fchren.<\/p>\n\n

In diesem Artikel wird Resilienz zun\u00e4chst als Begriff definiert und gegen\u00fcber dem Lean-Management-Gedanken abgegrenzt. Aus zw\u00f6lf aktuellen Studien wurden Erfolgsfaktoren ermittelt, die als Basis f\u00fcr pers\u00f6nliche Interviews dienten. Ziel dieser Interviews war es, Best-Practice-Ans\u00e4tze zu finden, um eine effiziente Strategie zur Erh\u00f6hung der Resilienz in der Logistik von Unternehmen zur realisieren. Die acht befragten Unternehmen stammen aus den Bereichen Handel, Automotive, KEP und St\u00fcckgut mit einem jeweiligen Marktanteil von mindestens 5 %. Interviewpartner der Unternehmen waren hochrangige F\u00fchrungskr\u00e4fte. Die Gespr\u00e4che wurden protokolliert und ausgewertet.<\/p>\n\n

Resilienz wird von sieben gesichteten Quellen als die F\u00e4higkeit definiert, St\u00f6rungen im System zu \u00fcberstehen und wieder zum Ausgangspunkt zur\u00fcckzufinden, sodass alle wirtschaftlichen Sch\u00e4den vollst\u00e4ndig \u00fcberwunden sind. Diese St\u00f6rungen lassen sich in Kategorien unterteilen und k\u00f6nnen verschiedene Bereiche eines Unternehmens betreffen. Somit ist es die Aufgabe von Unternehmen, Lieferketten aufzubauen, die St\u00f6rungen \u00fcberwinden k\u00f6nnen. Ein anderer Ausdruck von Resilienz ist Widerstandskraft. Resilienz l\u00e4sst sich in zwei Bereiche untergliedern: proaktive Ma\u00dfnahmen, wie z. B. Risikomanagement, sowie reaktive Ma\u00dfnahmen in Form von Stabilisierungs- und Anpassungsmethoden, wie z. B. der Einsatz von Kapazit\u00e4tsreserven [2, 4, 5, 6, 7, 8].<\/p>\n\n

Lean Management nahm seinen Ursprung in der japanischen Automobilindustrie und wurde aus der Notwendigkeit, mit knappen Ressourcen zu haushalten, geboren [9, 10]. Somit kann die Erfindung von Lean Management auch als Ausdruck von Resilienz durch Anpassung betrachtet werden. Das Minimieren von Verschwendung ist ein Treiber von Effizienz und Lean-Ans\u00e4tzen wie Just-in-Time-Logistik. Gleichzeitig ist zu sehen, dass in den urspr\u00fcnglich sieben Arten der Verschwendung Auswirkungen einer VUCA-Umgebung nicht ber\u00fccksichtigt wurden.<\/p>\n\n

Damit ist Resilienz nicht grunds\u00e4tzlich im Lean Management angesiedelt. Wird der Zeithorizont erweitert, das h\u00e4ufigere Auftreten von Stressereignissen anerkannt und unfreiwillige Produktionsleerl\u00e4ufe oder Produktionsminderungen als Verschwendung gewertet, \u00e4ndert sich auch die Bewertung von sogenannten Verschwendungen in Bereichen wie der Lagerhaltung zur (l\u00e4ngeren) Aufrechterhaltung der Produktion bei Schocks in der Lieferkette. Ob Lean Management und Resilienz im Widerspruch zueinander stehen, sich erg\u00e4nzen, oder sogar integraler Bestandteil voneinander sein k\u00f6nnen, h\u00e4ngt allein von den zugrunde gelegten Annahmen ab. M\u00f6gliche Zielkonflikte werden bei der Evaluierung der Antworten ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n\n

Erfolgsfaktoren zur Verbesserung der Resilienz<\/h2>\n\n

Die Analyse von zw\u00f6lf Studien zum Thema Resilienz ergab sieben Erfolgsfaktoren f\u00fcr die Entwicklung einer effizienten Strategie zur Optimierung der Resilienz in Logistikunternehmen:<\/p>\n\n

    \n
  1. Agilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t der Prozesse [4, 5, 11, 12, 13, 14]<\/li>\n\n\n\n
  2. Strukturierte Redundanzen in Form von Kapazit\u00e4tsreserven und effizientem Bestandsmanagement (Multi-Echelon-Lagerung, Managed Dealer Inventory etc.) [4, 13, 14, 15]<\/li>\n\n\n\n
  3. Transparenz in den Prozessen durch strukturierte Kommunikation und effizientes Monitoring der Prozesse [4, 11, 15, 16, 17]<\/li>\n\n\n\n
  4. Personalmanagement [5, 11, 12, 14]<\/li>\n\n\n\n
  5. Risikomanagement [4, 15]<\/li>\n\n\n\n
  6. Supply Chain Management, d. h. gezieltes Lieferantenmanagement in Form von offenen Kooperationen [13, 14, 15]<\/li>\n\n\n\n
  7. Vorausschauendes Cash-Flow Management und die Bildung von Liquidit\u00e4tsreserven [12, 14]<\/li>\n<\/ol>\n\n

    Sechsmal wurden die Unternehmensagilit\u00e4t sowie die Prozesstransparenz genannt. Anschlie\u00dfend folgte das Personalmanagement (f\u00fcnf Nennungen), die strukturierte Redundanz von Kapazit\u00e4ten und das Supply Chain Management (jeweils vier Nennungen). Risikomanagement und Liquidit\u00e4t wurden von zwei Studien erw\u00e4hnt.<\/p>\n\n

    Die sieben gefundenen Faktoren wurden als theoretische Basis zur Bildung des Fragebogens genutzt, welcher Grundlage der Interviews mit den Unternehmen war. Ziel war es, f\u00fcr die einzelnen Kernfaktoren Best-Practice-L\u00f6sungen zu identifizieren. Zudem sollte ermittelt werden, welche L\u00f6sungen besonders in den Unternehmen verankert sind. Dar\u00fcber hinaus werden die Abh\u00e4ngigkeiten der einzelnen Begriffe zueinander, mithilfe von m\u00f6glichen positiven und negativen Korrelationen, analysiert.<\/p>\n\n

    Bei den Ergebnissen wurde gezielt nach Wiederholungen von Ma\u00dfnahmen gesucht. Diese Wiederholungen werden im Weiteren als Standard angesehen, wenn mehr als die H\u00e4lfte der befragten Unternehmen diese genannt haben. Zudem ist eine Pr\u00fcfung erfolgt, ob diese Ma\u00dfnahmen bereits als Standard auch im Allgemeinen gelten k\u00f6nnen, d. h. in den Studien als g\u00e4ngige Ma\u00dfnahmen definiert worden sind.<\/p>\n\n

    Andere Ma\u00dfnahmen, die weder in den untersuchten Studien noch mehr als zwei Mal bei den Unternehmen genannt worden sind, wurden daraufhin untersucht, ob diese als Best- Practice bezeichnet werden k\u00f6nnen. Nach einer Nacherfassung bei den jeweiligen Interviewpartnern und einer gemeinsamen Auswertung wurden die Ma\u00dfnahmen dann als Best-Practice bezeichnet. Im folgenden Text werden die gefundenen Ma\u00dfnahmen nun ausf\u00fchrlich beschrieben und m\u00f6gliche positive Korrelationen mit anderen Begriffen untersucht.<\/p>\n\n

    Agilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t der Prozesse<\/h2>\n\n

    F\u00fcr alle Unternehmen ist die Digitalisierung von bestehenden Prozessen zur Verbesserung der Flexibilit\u00e4t wesentlich, da hier Personal gespart werden kann. Schwankungen k\u00f6nnen so besser kompensiert werden.<\/p>\n\n

    Als Best-Practice k\u00f6nnte die gezielte Zentralisierung von lokalen Aufgaben gewertet werden, um z. B. \u201eMaverick Buying\u201c zu verhindern. Interessant war auch, dass ein Unternehmen in Anlehnung an die Idee von barrierefreien Texten barrierefreie Prozessbeschreibungen in leichter Sprache oder mithilfe von Symbolen verwendet hat. Damit kann neues Personal schnell eingelernt werden und so werden Schwankungen und \u00c4nderungen besser kompensiert. Auch bestehendes Personal kann dadurch profitieren, da somit \u00c4nderungen in den Abl\u00e4ufen leichter adaptiert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n

    Ein weiteres Element, dass dies erg\u00e4nzt, ist die Implementierung des ChangeGedanken durch Workshops, die zur Kreativit\u00e4t anregen sollen. Ein Unternehmen hat Teile der Lagerhaltung vollautomatisiert. Die beschriebenen Ma\u00dfnahmen korrelieren positiv mit dem Personalmanagement und auch dem Risikomanagement. Die Ma\u00dfnahmen Personal leichter integrieren lassen und das Risiko von Fehlern bei der Anlernung vermieden wird.<\/p>\n\n

    \"Darstellung
    Bild 1: Darstellung der gefundenen Best-Practice-L\u00f6sungen je Theoriebegriff der Resilienz.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n

    Strukturierte Redundanzen in Form von Kapazit\u00e4tsreserven<\/h2>\n\n

    Im Rahmen der Redundanzen von allen Unternehmen wurde genannt, mehrere Lieferanten zu beauftragen und so unabh\u00e4ngig von einem Hersteller agieren zu k\u00f6nnen. Zudem werden saisonale Schwankungen und Sonderaktionen gezielt ber\u00fccksichtigt. In Vertr\u00e4gen wird zudem eine Lieferf\u00e4higkeit gefordert und das Vorhalten von Mindestmengen.<\/p>\n\n

    Als Best Practice k\u00f6nnen Beispiele von zwei Unternehmen angesehen werden. Ein Unternehmen hat eine Tabelle definiert mit Substitutionsg\u00fctern, die zum Einsatz kommen, um Lieferausf\u00e4lle zu kompensieren. Ein anderes Unternehmen betreibt eine lokale Bevorratung in Mengen, die einen normalen Lagerbetrieb zul\u00e4sst, sodass hohe Mengen die Prozesse nicht verlangsamen. Erst beim Eintritt von St\u00f6rereignissen werden die fixen Kapazit\u00e4ten durch Zusatzfl\u00e4chen und Leihpersonal erweitert, bis die Schwankung kompensiert ist.<\/p>\n\n

    Diese Idee ist vergleichbar mit Multi-Echelon-Lagern, die in einer Studie erw\u00e4hnt worden ist [4, 13, 14, 15]. Zwei Unternehmen planen eine gezielte Umstellung auf erneuerbare Energiequellen, sodass eine gewisse Autarkie gegen\u00fcber Stromausf\u00e4llen besteht, die weit \u00fcber das Betreiben von Servern und K\u00fchlr\u00e4umen hinausgeht. Im Zuge dessen werden gezielte Energiesparma\u00dfnahmen wie Shared Offices zur Reduzierung der B\u00fcrofl\u00e4che und W\u00e4rmer\u00fcckgewinnung genannt. Hieraus ergibt sich ein bisher noch nicht genannter Aspekt der Nachhaltigkeit, der in den untersuchten Studien im Rahmen von Resilienz nicht beachtet worden ist. Die Ma\u00dfnahmen korrelieren positiv mit dem Risikomanagement und mit dem Supply Chain Management. Durch Stromunabh\u00e4ngigkeit wird das Risiko von Betriebsstillst\u00e4nden vermieden, der Einsatz von Multi-Echelon-Lagern entspannt die Lieferkette.<\/p>\n\n

    Transparenz in den Prozessen durch strukturierte Kommunikation<\/h2>\n\n

    Hinsichtlich der Transparenz konnte in allen Unternehmen ein Netzwerkmonitoring der IT-Intrastruktur festgestellt werden. Diese Ma\u00dfnahme ist in anderen Unternehmen, die nicht untersucht worden sind, durchaus g\u00e4ngig.<\/p>\n\n

    Personalmanagement<\/h2>\n\n

    Alle befragten Unternehmen gleichen Schwankungen mit Leiharbeit, Personaldienstleistungen und \u00dcberstundenkonten aus. Das Tagesgesch\u00e4ft kann bei Notf\u00e4llen auf mehrere Standorte aufgeteilt werden. Des Weiteren wird auf das bew\u00e4hrte Prinzip der Job Rotation gesetzt, um auf Personalengp\u00e4sse schnell reagieren zu k\u00f6nnen. Gute Bezahlung und flache Hierarchien sollen helfen, neues Personal zu finden und bestehende Mitarbeiter zu binden. F\u00fcnf Unternehmen boten Ihren Mitarbeitern Gesundheitsmanagement (z. B. kostenlose Vorsorgenuntersuchungen und Fitness Check-Ups) an, damit Krankheitsf\u00e4lle reduziert werden. Hintergrund dabei ist, dass es in Zeiten von erh\u00f6hten Krankheitswellen zu weniger Ausf\u00e4llen in der Belegschaft kommt. Es gab jedoch \u00fcber die Effektivit\u00e4t dieser Ma\u00dfnahme keine Kennzahlen.<\/p>\n\n

    Risikomanagement<\/h2>\n\n

    Alle Unternehmen f\u00fchren eine Gef\u00e4hrdungsbeurteilung in Form von Risikomatrizen durch. IT-Fachabteilungen erstellen Firewalls, pr\u00fcfen die Aktualit\u00e4t von Antiviren Software und aktualisieren die bestehende Software. Durch Schulungen werden Mitarbeiter im Umgang mit Daten und der Nutzung von unsicheren Datenquellen sensibilisiert. Es gibt Datensicherheitsabteilungen, die durch externe Dienstleister unterst\u00fctzt werden. Zum allgemeinen Risiko gibt es Arbeitsschutzabteilungen und Sicherheitsbeauftragte, dazu werden regelm\u00e4\u00dfig Managementreviews erstellt. F\u00fcr alle Betriebsgel\u00e4ndebereiche gibt es bei den Unternehmen Zugangskontrollen, sowie durchg\u00e4ngige Firmenrichtlinien im Falle von St\u00f6rungen im Betriebsablauf.<\/p>\n\n

    \"Ergebnisse
    Bild 2: Ergebnisse der Korrelationsanalyse der Best-Practice-Methode mit den Begriffen der Resilienz, die von der Theorieanalyse abgeleitet worden sind.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n

    Ein Unternehmen k\u00f6nnte als Best Practice dienen, da hier regelm\u00e4\u00dfige Stresstests der Infrastruktur gemacht werden. Zudem werden Geolocation-Blocker eingesetzt. Die interne Kommunikation erfolgt nur \u00fcber gesch\u00fctzte VPN-Tunnels, die die unterschiedlichen Sicherheitsstufen f\u00fcr unterschiedliche Befugnisse streng regeln.<\/p>\n\n

    Supply Chain Management \u2013 gezieltes Lieferantenmanagement<\/h2>\n\n

    Alle Unternehmen versuchen Outsourcing und Eigenbetrieb im optimalen Verh\u00e4ltnis zueinander zu gestalten. Saisonale Spitzen werden mit Dienstleistern abgedeckt. Es gibt in allen Unternehmen eine aktive Zusammenarbeit mit den Lieferanten und den Kunden. Controller erstellen Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung der Lieferanten. Von allen Lieferanten wird ein konsequentes Risikomanagement gefordert.<\/p>\n\n

    Vorausschauendes Cash Flow Management<\/h2>\n\n

    Im Bereich der Liquidit\u00e4tsplanung wurde von den Unternehmen auf das Controlling oder die Buchhaltung verwiesen. Es gibt keine durchg\u00e4ngige Strategie hinsichtlich der Reserve bei unvorhergesehenen Schwankungen, jedoch hat jedes Unternehmen einen internen Risikozuschlag auf den Preisen.<\/p>\n\n

    Die gefundenen elf Best-Practice-L\u00f6sungen zur Verbesserung der Resilienz und deren Korrelation werden in Bild 1 in Abh\u00e4ngigkeit der gefundenen Theoriebegriffe dargestellt.<\/p>\n\n

    F\u00fcr drei der sieben Elemente konnten L\u00f6sungen gefunden werden, die \u00fcber bereits bekannte und standardisierte Ma\u00dfnahmen hinausgehen. Interessant ist, dass es bei den Gespr\u00e4chen mit den Unternehmen ein weiteres Element gab, das im Rahmen der Resilienz diskutiert wurde: Nachhaltigkeit.<\/p>\n\n

    Im n\u00e4chsten Schritt sind die Korrelationen der Begriffe untereinander untersucht worden. Das bedeutet, dass z. B. barrierefrei Prozessbeschreibungen dabei helfen, Personal leichter anzulernen, da die Prozesse schneller nachvollzogen werden k\u00f6nnen. Im Falle von Schwankungen k\u00f6nnen Leiharbeiter so schneller und effizienter eingewiesen werden, sodass Krisen besser bew\u00e4ltigt werden, da das Personal weniger Lernzeit ben\u00f6tigt und weniger Fehler macht. Damit erh\u00f6ht diese Best-Practice-Methode nicht nur die Flexibilit\u00e4t des Unternehmens, sondern verbessert auch das Personalmanagement. In Bild 2 ist das Ergebnis der Korrelationsanalyse der Best-Practice-Methode mit anderen Begriffen dargestellt.<\/p>\n\n

    In Bild 3 werden nun die Best-Practice-Methoden im \u00dcberblick dargestellt. Es zeigt sich, dass die zehn gefundenen Best-Practice-Methoden weitere Elemente der Resilienz unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n

    Zun\u00e4chst kann festgestellt werden, dass die Best-Practice-Methoden nicht im Widerspruch zum Lean-Management-Gedanken stehen, sondern diesem sogar entsprechen. Weder deutlich h\u00f6here Personalkosten noch deutlich h\u00f6here Lagerbest\u00e4nde konnten ermittelt werden.<\/p>\n\n

    \"Gefundene
    Bild 3: Gefundene Best-Practice-Methoden, welche die Resilienz in Logistikunternehmen unterst\u00fctzen.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n

    Ein erster Schritt auf dem Weg zum Strategiemodell<\/h2>\n\n

    Die sieben zentralen Begriffe aus der Theorie wurden um Best-Practice-Methoden aus den Unternehmen erg\u00e4nzt. F\u00fcr den vorliegenden Artikel waren einige Quellen besonders relevant, darunter Gerhard He\u00df und Ann-Christin Kleinlein [14], die wesentliche Hinweise auf potentielle Erfolgsfaktoren benannt haben, sowie Susanne Hohmann [4], die zahlreiche operative Ans\u00e4tze beschrieben hat. Es zeigte sich, dass die Nachhaltigkeit im Rahmen der Resilienz eine Rolle spielt, da z. B. weniger Energiebedarf und autarke Stromsysteme auch vor Engp\u00e4ssen und Knappheiten sch\u00fctzen. Daneben sind Vollautomatisierung, leichte Sprache und flexible Lagerstrukturen wichtige Elemente einer effizienten Resilienzstrategie.<\/p>\n\n

    Es zeigt sich jedoch, dass Evaluierungsma\u00dfnahmen der Best-Practice-Methoden in den Unternehmen fehlen. So gab es etwa keine Aussagen zu den Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnissen oder gar Key-Performance-Indikatoren (KPIs) zur gezielten Entwicklung von Resilienzstrukturen. Der Begriff selbst wird auch nicht im Zusammenhang mit der Bildung von Managementstrategien verwendet.<\/p>\n\n

    Dieser Beitrag zeigt erste Ans\u00e4tze auf und beschreibt diese im Zusammenhang mit der bestehenden Resilienztheorie. Die Ergebnisse k\u00f6nnen helfen, die bestehende Theorie zu erweitern und k\u00f6nnen dazu beitragen, praxistaugliche Strategiemodelle zur allgemeinen Steigerung der Resilienz in der Logistik zu bilden.<\/em><\/p>\n

    Bibliography <\/h2>[1] Biedermann, L.; Kotzab, H.: Supply Chain Risk Management und Supply Chain Resilienz. In: WiSt (2021) 4, S. 4-12.\r
    [2] Griese, K.; Schmidt, A.; Baringhorst, S.: Organisationale Resilienz im Unternehmen im Kontext von hohem Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitsgrad, 1. Auflage. Osnabr\u00fcck 2018.\r
    [3] G\u00fcnther, E.: Was ist \u201eResilienz\u201c?. In: Gabler Wirtschaftslexikon.\r
    URL: wirtschaftslexikon.gabler.de\/definition\/resilienz-52429, Abrufdatum 21.01.2023.\r
    [4] Hohmann, S.: Logistik- und Supply Chain Management: Grundlagen, Theorien und quantitative Aufgaben, 1. Auflage. Gelsenkirchen 2022.\r
    [5] Luban, K.; H\u00e4nggi, R.: Erfolgreiche Unternehmensf\u00fchrung durch Resilienzmanagement \u2013 Branchen\u00fcbergreifende Praxisstudie am Beispiel der Corona Krise, 1. Auflage. Berlin 2022.\r
    [6] Biedermann, L.: Supply Chain Resilienz \u2013 Konzeptioneller Bezugsrahmen und Identifikation zuk\u00fcnftiger Erfolgsfaktoren, 1. Auflage. Bremen 2018.\r
    [7] Brinkmann, H.; Harendt, C.; Heinemann, F.; Nover, J.: \u00d6konomische Resilienz \u2013 Schl\u00fcsselbegriff f\u00fcr ein neues wirtschaftspolitisches Leitbild? In: Wirtschaftsdienst 97 (2017), S. 644-650.\r
    [8] Rammler, S.; Dirk, T.; Uhl, A.; Felix, B.; Nover, J.: Resiliente Mobilit\u00e4t: Ans\u00e4tze f\u00fcr ein krisenfestes und soziales Verkehrssystem. URL: library.fes.de\/pdf-files\/a-p-b\/18367.pdf, Abrufdatum 21.01.2023.\r
    [9] Hines, P.; Holweg, M.; Rich, N.: Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. In: International Journal of Operations & Production Management 24 (2004) 10, S. 994-1011.\r
    [10] Klug, F.: Logistikmanagement in der Automobilindustrie \u2013 Grundlagen der Logistik im Automobilbau, 1. Auflage. Berlin 2010.\r
    [11] Hohenstein, N.; Feisel, E.; Hartmann, E.; Giunipero, L.: Research on the phenomenon of supply chain resilience \u2013 A systematic review and paths fur further investigation. In: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 45 (2015) 1\/2, S. 90-117.\r
    [12] Rosenberg, M.: BS 65000:2014 \u2013 Resilienz als strategisches Unternehmensziel. In: Wirtschaftsinformatik & Management 7 (2015), S. 80.\r
    [13] Kleemann, F.\u00a0C.; Fr\u00fchbeis, R.: Resiliente Lieferketten in der VUCA-Welt: Supply Chain Management f\u00fcr Corona, Brexit & Co., 1. Auflage. M\u00fcnchen 2021.\r
    [14] He\u00df, G.; Kleinlein, A.: Resilienz im Einkauf \u2013 Konzept und Praxisleitfaden zum Management unerwarteter Risiken in der Lieferkette, 1. Auflage. Wiesbaden 2021.\r
    [15] Deloitte: Resilient Spare Parts Management. URL: www2.deloitte.com\/de\/de\/pages\/energy-and-resources\/articles\/supply-chain-resilienz.html, Abrufdatum 08.03.2023\r
    [16] Philipsen, G.; Ziemer, F.: Mit Resilienz zu nachhaltigem Unternehmenserfolg. In: Wirtschaftsinformatik und Management 2 (2014), S 68-76.\r
    [17] Roland Berger: Resiliente Lieferketten \u2013 Chancen f\u00fcr die Logistik. URL: www.rolandberger.com\/de\/Insights\/Publications\/Logistik-Resilient-liefern.html, Abrufdatum 18.01.2023.<\/div>

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